<<
>>

Глава 18

Этим ранним субботним утром небо было чистым, а с моря дул приятный ветерок. Пол открыл дверь и впустил Роджера в дом.

— Спасибо, что приехал.

Роджер пожал плечами и сказал с улыбкой:

— Это я запишу себе как работу в выходной день.

По сравнению с его собственным жилищем дом Пола и Кэролайн был безупречен. Роджер, отец пятерых детей, мог только завидовать порядку, который поддерживали Уайты.

Кэролайн ждала их в гостиной. Они с Роджером обменялись любезностями, и затем все вместе направились в кабинет, расположенный в задней части дома.

— Садись, — махнула рукой Кэролайн. — Сделать тебе кофе?

— Только один кусочек сахара, Кэролайн, я пытаюсь сократить потребление углеводов, — сказал Роджер, удобно расположившись в высоком кресле в стиле королевы Анны*.

(*Интерьерный стиль английского барокко, развитие которого совпало с годами правления королевы Анны (1702-1714). Кресла, стулья и диваны в эту эпоху имели очень высокие спинки, зачастую изготавливались из орехового дерева.).

Кэролайн вышла, и слегка удивленный Роджер спросил:

— Она тоже к нам присоединится?

Хотя его место на тотемном столбе было куда ниже, чем позиции Кэролайн, эти две семьи дружили с тех пор, как их дочери вместе пошли в детский сад. Однако дружба оставалась дружбой именно потому, что они с Кэролайн всегда воздерживались от разговоров о работе.

Заметив недоумение друга, Пол объяснил:

— Я попросил Кэролайн помочь, потому что эта презентация для нас очень важна, но у меня, по правде говоря, практически нет опыта в подготовке презентаций. А как у тебя?

Роджер только рассмеялся.

— Я даже позаимствовал у Кэролайн ноутбук, — сказал Пол. — У нее там стоит новейшая программа, позволяющая создавать профессиональные слайды с анимацией.

— Это хорошо. — Роджер наклонился вперед.

— Дай-ка посмотрю.

Когда Кэролайн вернулась с чашкой дымящегося кофе, мужчины были полностью поглощены компьютером.

— На что это вы смотрите?

— Изучаем три варианта титульной страницы, которые я подготовил, — ответил Пол. — Какой, по-твоему, производит большее впечатление? Мне лично нравится третий, с анимацией. Как думаешь, если мы начнем презентацию в юмористическом ключе, это нам поможет?

— Ты называешь это уродство... юмором? — ухмыльнулся Роджер. — К тому же мне не нравится название презентации. «Южная Флорида: спринтерский бег к первому месту» — звучит слишком помпезно и эгоистично. Кто-то, увидев это, сразу отпадет — Делакрус уж точно. — Я знаю, дело не в этом. — Пол обернулся к жене. — Да и разноцветная анимация никого сейчас не впечатляет. Просто я в тупике. Все, о чем я могу думать, возвращает меня к тому, что уже пробовал сделать Мартин. А у него ничего не вышло.

— Тебе предстоит не презентация, — объяснила Кэролайн, — а нечто гораздо более сложное: продажа. Ты должен продать им свой новый способ управления магазином, причем продать не благосклонной, а враждебно настроенной аудитории. Они (во всяком случае, самые авторитетные из них) уже слышали о нем и — более того — успели его отвергнуть.

— Логично, — согласился Роджер.

— Так с чего начнем? — спросил Пол, закрывая ноутбук.

— Сначала проясним для себя, почему они отказываются... — Кэролайн заколебалась. — Вообще, судя по словам Мартина, «отказываются» — недостаточно сильное слово. Почему их так возмущает любое предложение использовать твою систему? — подобрав нужное слово, уверенно продолжила она. — И не говори, что они сопротивляются переменам или помешались на контроле над ситуацией. Если мы не поймем по-настоящему, что вызвало столь бурную реакцию, у тебя не останется никаких шансов убедить их.

— Честно говоря, я очень разочарован, — сказал Роджер. — Я был уверен, что, увидев результаты Пола, управляющие другими магазинами поймут, что такой подход сразу перенесет их в высшую лигу нашей компании.

Я был стопроцентно уверен, что все они поставят на эту лошадку как на очевидного фаворита. Но, как я всегда говорил, никому не дано понять управляющего магазином.

— Грм-м-м-м, — шутливо прорычал управляющий магазином в Бока-Ратоне. — Роджер, может, ты хоть раз попробуешь поставить себя на наше место? Правда, попробуй понять, что значит существовать в мире постоянной неопределенности. Помнишь, я как-то просил у тебя магический кристалл?

Утвердительный кивок Роджера, казалось, стал для Пола сигналом к действию — он встал и принялся измерять шагами комнату.

— Будучи управляющим, — сказал он, — ты никогда не знаешь, сколько людей зайдет в твой магазин. Но даже если они вошли и разглядывают товар, ты все еще не знаешь, купят ли они что-нибудь. И более того, ты никогда не знаешь, что именно они купят. Наши прогнозы о том, что будет продаваться хорошо, а что не пойдет, — лишь догадки, пусть даже обоснованные.

— С этим я соглашусь, — вступила в разговор Кэролайн.

Пол перестал ходить взад-вперед, поглядел на жену и друга и попытался развить свою мысль.

— Наконец покупатель вошел в магазин, решил что-то купить, определился с тем, что именно его интересует. Чудо наполовину свершилось. Но у тебя нет именно этого товара! Нет нужного размера или подходящего цвета. Ох, как это тяжело! Неудивительно, что управляющие магазинами становятся настоящими параноиками, когда речь заходит об их товарных запасах. Теперь вы понимаете, что держать у себя все, и как можно больше, — это наш профессиональный пунктик?

— Но нельзя же хранить у себя бесконечное количество товара! — воскликнула Кэролайн. —А все управляющие, похоже, мечтают именно об этом. Чтобы приносить прибыль, мы должны контролировать издержки, так? И в конечном счете для нас по-настоящему важна рентабельность инвестиций. Разве она ничего не значит для управляющих?

Вместо ответа Пол вновь принялся ходить туда-сюда.

Роджер подхватил мысль Кэролайн:

— А что если у тебя слишком много запасов и возникают излишки? Разве это не считается?

— Когда же вы, наконец, посмотрите правде в глаза? — мгновенно вспыхнул Пол.

— Вы можете сколько угодно рассказывать нам о том, как важны уровень ROI или оборачиваемость запасов. Вы можете размахивать у нас перед носом избыточными запасами. Но правда в том, что мы так устроены — мы копим как можно больше товара. Каждый наш магазин доверху забит товаром. Дайте нам еще больше места — и, будьте уверены, мы быстренько его заполним.

— Понимаю, что ты имеешь в виду, — согласился Роджер. — Не окажешь ли мне услугу?

— Какую?

— У меня возникает ощущение, будто я смотрю теннисный матч. Не мог бы ты присесть?

— Прости. — Пол сел и подвел итоги первого сета. — Как только ты говоришь управляющему магазином, что ему следует вернуть товар на склад, беседа превращается в разговор со стеной. Мы же не просим их расстаться с одной-двумя коробками. Мы хотим, чтобы они отправили на склад большую часть товара. Чему же удивляться, когда они наотрез отказываются даже обсуждать такую возможность?

— Похоже, ты прав, — сказал Роджер. — Так что же нам делать?

Они оба посмотрели на Кэролайн.

— Нужно копнуть глубже, — ответила она.

— То есть? — спросил Пол.

— Давайте отделять проблемы от способов их решения. Проблемы — это дефицит, нехватка нужного товара и избыточные запасы, а решения — возможность хранить больше запасов и молиться о том, что твой прогноз окажется верным.

— Хорошо сказано, — согласился Пол.

— Я думаю, что управляющие магазинами перестали осознавать эти проблемы, — категорично заявила Кэролайн.

— Что?! — воскликнул возмущенный Пол.

— Не спеши, послушай. Я все время об этом думаю с тех пор, как выяснила, что управляющие магазинами сильно недооценивают влияние дефицита на продажи. Как же так получается? У меня есть единственное объяснение. Человек постоянно сталкивается с одной и той же проблемой, и что бы он ни делал, ничего не получается. Тогда в дело вступают защитные механизмы. Проходит значительное время — и все эти проблемы перестают осознаваться человеком как проблемы, превращаясь просто в факты, с которыми нужно смириться.

— Вроде того, что меня сейчас уже не волнует мое неумение летать, — усмехнулся Роджер, широко взмахнув руками. — А когда был ребенком, меня это так беспокоило!

Пол громко рассмеялся, но Кэролайн заметила:

— Это правильная аналогия. И с точки зрения управляющих твоя статистика, Пол, выглядит как обещание научить их летать.

— Похоже, — в задумчивости признал он.

— Мы сталкиваемся здесь со случаем подавления, — продолжила Кэролайн. — Управляющие магазинами привыкли иметь много дефицитных позиций и одновременно много излишков. К нынешнему моменту они уже воспринимают ту самую ситуацию с аллигаторами у подножия горы как должное и больше не верят в горшочек с золотом. Два фактора, вынуждающие людей принять перемены, в нашем случае заблокированы, то есть подавлены.

— Единственным способом переубедить управляющих станет снятие блокады, — заключила она, увидев, что мужчины склонны согласиться с ней. — Почему они так и не смогли избавиться от дефицита и от избыточных запасов? Нет, совсем не потому, что это невозможно сделать, — ты, Пол, доказал обратное. Причина в другом: они по-прежнему настаивают на неэффективных решениях и верят в них. Это автоматически блокирует перемены. Поэтому сперва мы должны продемонстрировать управляющим ложность их умозаключений. Ведь сейчас такие умозаключения побуждают их верить, будто увеличение запасов всегда спасает ситуацию, а все прогнозы сбываются. Надо начать с объяснения причин, которые вынуждают их хранить большие запасы, и с потребностей, которым эти запасы служат. Озвучь эти потребности, продемонстрируй неверные умозаключения, объясни, почему, невзирая на такие запасы, эти потребности не удовлетворены. Только так можно доказать, что у вас есть более эффективный способ удовлетворить эти нужды. Можешь ли ты это сделать?

— Запасы нам нужны для одной-единственной цели: поддерживать продажи, — уверенно сказал Пол. — Настоящий вопрос вот в чем: учитывая неопределенность, в условиях которой мы работаем, как много запасов нам реально нужно держать в магазине?

— Столько, сколько ты планируешь продать до следующей поставки, — предположил Роджер.

— Конечно, — согласился Пол. — Тем более что у нас есть представление о том, сколько времени пройдет до поставки, и мы знаем, как быстро можно восполнить наши запасы. Но при этом имеем лишь смутное представление о том, сколько и чего мы продадим за это время.

— Это реальная проблема, — вмешалась Кэролайн. — Наши прогнозы ужасно неточны, а вариабельность спроса слишком велика. Я слышу это на любом совещании с управляющими магазинами.

— Согласен, — сказал Пол. — Так что же нам делать? Мы и так делаем все что можем. По каждой позиции компьютер рассчитывает стартовый объем запасов. Мы, управляющие, критикуем его рекомендации, оспариваем и иногда даже добиваемся пересмотра. Но стоит признать, что в конечном счете наше вмешательство не очень-то помогает.

— Тебе же будет лучше, если не станешь делать акцент на этом последнем наблюдении, — посоветовала Кэролайн и потянулась за яблоком.

— Верно, — согласился Пол. — Особенно если вспомнить, что на деле компьютерная система принимает и все другие важные решения. За исключением экстремальных случаев мы позволяем ей решать, когда и сколько заказывать.

Роджер сосредоточенно нахмурился, а Пол вместо ответа взял с журнального столика линованный блокнот и нарисовал известный всем зубчатый график. Указав на его левую часть, он объяснил:

— Вот как компания работает сейчас. Здесь — начальный объем запасов в магазине. Магазин распродает этот товар — и запасы постепенно сходят на нет. Когда количество товара падает до заранее установленного уровня, система формирует заказ на пополнение запасов.

Роджер и Кэролайн согласно закивали, и Пол стал объяснять дальше.

— Конечно, проходит какое-то время, прежде чем магазины получают долгожданные товары, а до этого момента запасы продолжают сокращаться. Когда приходит новая поставка, запасы вновь вырастают, и весь цикл повторяется.

— Я видел этот абстрактный график в куче учебников, — хмыкнул Роджер. — К сожалению, практика очень сильно от него отличается.

— Что ты имеешь в виду? — удивилась Кэролайн. — Ведь наша система работает именно так.

—Да, — поспешил объяснить Роджер, — так работает наша компьютерная система и так работают системы наших конкурентов. Однако на этом графике новая партия всегда прибывает до того, как в магазине заканчивается товар. А все мы знаем, что зачастую бывает иначе.

— Конечно, это так, — признала Кэролайн. — Управляющие магазинами постоянно напоминают моему отделу закупок о том, каких позиций недостает. И если в любой момент времени по четверти позиций остатки на нуле, это значит, что график опускается до нуля на длительное время. Неудивительно, что управляющие борются за то, чтобы увеличить объем своих запасов. — Она сделала паузу, а затем негромко продолжила: — Если учесть, какое огромное влияние эти несостоявшиеся продажи оказывают на прибыль, возможно, стоит согласиться, что они и правы.

Пока она говорила, Пол сосредоточенно исправлял график. Теперь его линия касалась горизонтальной оси в течение длительного периода времени.

— Постой, — сказал он, — мы не пытаемся оправдать увеличение запасов. Мы хотим добраться до сути проблемы. Давайте попробуем лучше вникнуть в ситуацию. Видите расстояние между двумя пиками? Это временной цикл пополнения запасов. Именно длительность данного интервала диктует начальный уровень запасов, который нам нужно иметь. Время от формирования заказа до появления товара в магазине — это цикл исполнения заказа. Это время необходимо для производства и доставки.

— Период производства — примерно три месяца, — прокомментировала Кэролайн, — и поскольку мы закупаем товар преимущественно в Азии, доставка добавляет сюда еще шесть-семь недель. Но в среднем мы держим запасы на шесть месяцев, то есть наш начальный объем запасов превышает минимально необходимый. Почему же у нас так часто возникает нехватка товаров?

— Посмотри еще раз на график, — сказал Пол. — Ответ прямо перед нашим коллективным носом.

— Цикл выполнения заказа — это только часть цикла пополнения запасов, — продолжал он, не дождавшись никакой реакции. — Смотрите, я начинаю продавать в этой точке. — Он показал на один из пиков. — Но система не формирует заказ сразу. Она ждет, пока запасы не достигнут минимального установленного уровня. Все это время, от появления товара до момента повторного заказа, уходит впустую. Но посмотрите — это же примерно половина всей длительности цикла пополнения запасов!

— Неудивительно, что я ничего не успеваю, — резко сказала Кэролайн. — У них половина всего времени уходит впустую, а в итоге на меня кричат за то, что я не доставляю новую партию вовремя.

— Да, — Пол положил руку ей на запястье. — Но давай сосредоточимся на магазинах. Теперь понимаешь, почему наш метод так хорошо работает? Мы сократили время ожидания заказа в магазине с нескольких месяцев до одного дня. Даже менее одного дня! Я что-то продаю и не жду, а сообщаю Роджеру в тот же день.

— Я вижу, дорогой, — сказала Кэролайн, в глубокой задумчивости разглядывая график. — Это многое объясняет, но что-то все-таки не складывается.

— Правильно, — сказал Роджер. — Кое-чего не хватает. Но, к счастью, я тоже убил кучу времени на размышления об этом. И, кажется, у меня есть вторая часть разгадки.

Потребовалось некоторое время, чтобы супруги Уайт нашли в себе силы отвлечься от графика и обратить внимание на слова Роджера.

— Проблема в том, — сказал он строго, — что мы как компания делаем вид, будто у нас нет складов.

— Родж, ты думаешь, сейчас подходящий момент, чтобы продемонстрировать комплекс неполноценности? Я знаю, вы, менеджеры складов, им страдаете, — полушутя сказал Пол.

— Согласен, звучит это странно, — улыбнулся Роджер, — но выслушайте меня. Когда-то давно у нас не было складов. Вообще-то даже сегодня у многих розничных сетей нет региональных складов: все, что они закупают, немедленно отгружается в магазины. Но по мере того как компании открывали все новые и новые магазины в одном регионе, экономическая целесообразность от поставки больших партий в одну точку с последующим разделением их на более мелкие партии для отдельных магазинов становилась все более очевидной. Первые склады фактически были пунктами, где проводилось такое разделение. И даже сейчас есть торговые сети, которые работают по такой схеме.

— Продолжай, — попросила Кэролайн, — это интересно.

— Когда появились региональные склады, — продолжил Роджер, — они оказались удобным инструментом для разделения больших объемов, которые выгодно было заказывать у поставщиков, и небольших партий, поставляемых в конкретные магазины. Логика закупок конкретного магазина и логика корпоративного отдела закупок сильно различаются. При закупке больших партий ты, например, получаешь более выгодную цену.

Кэролайн кивнула и завершила ход мысли Роджера:

— То есть разница между теми объемами, что заказываю я, и теми, что заказывают магазины, хранится на региональных складах.

— Такова текущая ситуация, — триумфально подытожил Роджер.

— Все понятно, — заметил Пол, — но какое отношение это имеет к нашему разговору?

— Разве ты не видишь? — Роджер был искренне удивлен. — У нас есть склады в регионах, но мы по-прежнему мыслим и действуем так, как будто не имеем их. Однако товар в магазины поставляет отнюдь не производитель. Длительность цикла исполнения заказа для магазина — это время, которое требуется, чтобы привезти его со склада. А поставка на сам склад затягивается надолго, как мы уже говорили. Она включает в себя время производства и долгую транспортировку морем. Но время поставки с регионального склада в магазин не превышает нескольких дней, а в большинстве случаев — одного дня. Теперь вернитесь к своему зубчатому графику и посмотрите, что произойдет, если мы предположим, что длительность цикла исполнения заказа магазина — это лишь один день. Прибавьте к этому сказанное Полом о том, что цикл заказа магазина может быть короче одного дня, и что получается?

— Получается наше решение! — Пол был в восторге. — Как бы там ни колебался спрос, нам не нужно хранить в магазине товар с запасом более чем на две недели продаж или около того. Роджер, ты — супер! Теперь все стало так очевидно.

— Придержи-ка лошадей. — Кэролайн не спешила праздновать открытие. — Ведь вы сейчас просто перекинули проблему с магазина на склад, разве нет? У вас все еще очень длинный цикл поставки, и вариабельность спроса никуда не делась.

— Это не совсем так, — сказал Роджер весело. — Во-первых, если мне позволят держать запасы у себя, а не отгружать их в магазины, ситуация сильно улучшится. Хоть сейчас готов перечислить массу примеров, когда в одном магазине какой-то позиции не хватает, а в другом — в том же регионе — этого товара слишком много. Если мы внедрим наш метод, то в обоих магазинах будет достаточный запас.

Пол все еще помнил основы статистики из своего университетского курса и поэтому понял, в чем причина улучшения ситуации в этом случае. Уровень вариабельности спроса на складе, обслуживающем множество магазинов, гораздо меньше, чем в каждом отдельно взятом магазине. Но, понимая, что все это нужно тщательно обдумать, он не стал прерывать Роджера, продолжавшего обсуждать свою идею с Кэролайн.

— Во-вторых, цикл исполнения заказа на поставку для регионального склада не всегда должен быть таким долгим. Благодаря нытью вот этой туши, — Роджер указал на Пола, — я был вынужден изобрести отличный альтернативный вариант. Если я вижу, что у меня вот-вот закончится какая-то позиция, я звоню на другие склады. А на то, чтобы получить товар от них, обычно требуется не больше недели.

Пол схватил график и ручку.

— Если мы примем во внимание, что региональный склад существует, — он подмигнул Роджеру, — то наш зубчатый график становится больше похож вот на это.

Пол нарисовал еще одну зубчатую линию вдоль горизонтальной оси, которая колебалась гораздо чаще, но никогда не касалась нуля.

Все трое удовлетворенно посмотрели друг на друга.

— Теперь мы ухватили суть проблемы, — подытожила Кэролайн. — Чтобы не ставить под удар продажи, нам нужно держать больше запасов, но чтобы сократить инвестиции и избежать переполнения магазинов, нужно держать меньше. Мы также выделили ошибочные предпосылки, из которых компания исходит сейчас при решении данной проблемы. Теперь понятно, что ждать, пока мы сможем сформировать заказ, равный экономически эффективному размеру партии, глупо. Магазины должны заказывать новый товар, как только что-то продают. А еще мы понимаем, что прежняя идея набить магазины товаром под завязку просто ужасна. Гораздо лучше хранить основные запасы на складе: оттуда их можно немедленно направлять в те магазины, которые действительно нуждаются в товаре. Это хорошо, ребята. Теперь, думаю, вы сможете прийти к согласию с управляющими не только по поводу понимания проблемы, но и в отношении способов ее решения.

— Хорошо, теперь, как я понимаю, мы готовы составить презентацию? — спросил Роджер.

— Практически, — ответила она. — Думаю, того, что мы сейчас обсудили, достаточно, чтобы управляющие магазинами были готовы выслушать ваши предложения.

— Только выслушать? — Пол явно был настроен более оптимистично.

— Это большой шаг вперед, — возразила Кэролайн. — А затем начнутся «да, но...».

— Управляющие... — вздохнул Роджер. — Очень скромные «да» и множество больших «но».

— В нашей ситуации такой шаг вперед — почти победа по сравнению с «это бессмысленно, я даже слушать не хочу», — парировала Кэролайн. — Ребята, вам нужно проделать еще массу работы, чтобы хорошо подготовиться. Поразмыслить о том, какие «но» они вам выскажут, и найти правильные доводы по каждому из их сомнений.

— Я слишком хорошо знаком с этими «но», — сказал Пол.

Они работали до самого рассвета.

* * *

Презентация началась час назад и до сих пор шла успешно. Управляющие магазинами собрались в небольшом конференц-зале штаб-квартиры Hannah’s Shop. Роджер и Пол закончили с первой частью презентации и приготовились отвечать на вопросы. Пока что все шло неплохо, им удалось избежать конфронтации, а враждебность, заметная в начале встречи, сменилась легким любопытством.

Первый вопрос задала Картер, самая молодая из управляющих.

— Несмотря на все, что вы сейчас сказали, — заявила она, — мне по-прежнему не нравится мысль сплавить весь мой товар на склад. Если я так сделаю, а другой магазин начнет продавать мой товар быстрее меня, особенно если это более крупный магазин, то к моменту, когда товар мне понадобится, он уже разойдется. Я бы предпочла контролировать ситуацию, а не терять товар. Сами знаете, что такое потерянные продажи.

— Разумно, — ответил Пол. — Но позволь спросить, сейчас в твоем магазине есть позиции, по которым товара не хватает?

— Куда больше, чем хотелось бы.

— А как ты думаешь, сколько таких позиций, которые твой магазин продал бы в мгновение ока, лежат в данный момент бесполезным грузом в других магазинах региона?

— Я не знаю, — честно ответила она. — Думаю, полно.

— А мы проверили. — Пол открыл слайд с круговой диаграммой. — В данный момент наши магазины испытывают постоянную нехватку примерно тридцати процентов товарных позиций. Это типично для отрасли. Но вот что нас поразило: прямо сейчас по шестидесяти восьми процентам позиций, которых нет хотя бы в одном магазине, в других магазинах региона есть запас не меньше чем на два месяца продаж. Понимаете, что это значит? — спросил он и, не дожидаясь ответа, продолжил: — Это значит, что, если мы объединим наши запасы на региональном складе, в каждом магазине число дефицитных позиций немедленно упадет на две трети, примерно до десяти процентов. Вот и все: продажи сразу же вырастут на двадцать процентов. Картер, разве ты не хотела бы, чтобы дефицит сократился до десяти процентов?

— Я хотела бы, но, Пол, что будет, когда эти два месяца закончатся? — настаивала Картер. — Возьмем позицию, по которой у меня есть запас, а у другого магазина — нет. Я согласна, что если верну запасы на склад, то получу такую гарантию на два месяца, потому что в регионе в целом запасов хватит на два месяца. Но что будет дальше? Дополнительные закупки мы всегда ждем от четырех до шести месяцев. Я уж лучше буду держаться за свои запасы.

— Позволь мне ответить, — вмешался Роджер, видя, что Пол слегка раздражен ее словами. — Вот здесь в дело вступаю я. Сейчас, когда в одном из магазинов закончится какой-то товар, я, честно говоря, и глазом не моргну. Я знаю, что почти наверняка в других магазинах его полно. И если вы, ребята, даже не пытаетесь разумно распределить товар между собой, то какой смысл заказывать поставку из другого региона? Если все, что нужно одному магазину, есть в других магазинах, для меня это только лишняя головная боль. Но представьте, что мы объединили свои запасы. В этом случае я знаю, что если какой-то товар закончится в одном магазине, значит, его нет нигде. И тогда, уж будьте уверены, я сделаю все, чтобы получить нужные вам позиции из других регионов. А в остальных девяти регионах товара много.

— Но удастся ли это? — спросила Картер. — Если какой-то товар является ходовым у нас, то, вероятно, он и в других регионах продается хорошо.

— Могу сказать по своему опыту, — уверенно ответил Роджер. — В последние несколько месяцев я запрашивал на других складах все больше и больше позиций, чтобы покрыть реальные потребности магазина в Боке. И в трех случаях из четырех у меня не было никаких проблем с тем, чтобы получить нужный товар. Это значит, что число дефицитных позиций у вас должно упасть с тридцати максимум до десяти процентов.

Дуайт, сидевший рядом с Картер, прошептал ей что-то на ухо. Улыбаясь, она ответила Роджеру:

— Если вам удастся снизить мой дефицит хотя бы наполовину, я буду очень довольна.

Вчера они сомневались, стоит ли следовать совету Кэролайн: сначала не показывать никакой статистики, а просто рассказать о том, насколько сократится дефицит в итоге эксперимента. Кэролайн утверждала, что они добьются гораздо большего успеха, если подождут, пока аудитория не сформулирует ответ на этот вопрос сама, опираясь на собственные сомнения. Пол оглядел присутствующих, пытаясь понять, каковы их позиции. На общем фоне выделялось одно хмурое лицо: Делакрус. Ну что же, подумал Пол, все сердца не завоюешь. Он сделал глоток воды и спросил:

— Еще вопросы?

— Можно? — поднял карандаш израильтянин Моти, управляющий магазином в городе Юпитер.

Пол кивнул.

— Что если на складе возникнет проблема? — спросил тот. — Например, если сломается грузовик? Пару недель назад такое было — спроси Роджа.

— Моти, — попытался объяснить Пол, — мы же не просим тебя держать в магазине запасы всего на один-два дня — скорее на две недели. Мы понимаем, что возможен форс-мажор вроде поломки машины. Даже без учета этого обстоятельства надо помнить, что продажи могут колебаться, и такие колебания могут быть сильными. Но двухнедельный запас станет для вас достаточной гарантией. Представь, что буквально по каждой позиции у тебя есть запас на две недели. Даже если грузовик не приедет во вторник, он прибудет в среду. Не жди, просто продавай — и продажи пойдут лучше, чем когда-либо.

— Я понимаю, две недели — это вполне достаточно в сравнении с теми объемами, что мы обычно продаем, — сказал управляющий магазином в Палм-Бич Ник Нгуен.

— Рад, что ты согласен, Ник.

— Но секундочку, есть другая проблема. Если на стеллажах будет выложен товар только на две недели вперед, разве магазин не будет выглядеть полупустым?

— Так заполни его другими позициями, — ответил Пол. — Я сам так сделал. У меня было около двух тысяч позиций, а за прошедший месяц я добавил еще пятьсот. На складе в два с лишним раза больше позиций, чем в каком-либо из магазинов. И выручка от этих новых товаров огромна. Посмотри на статистику: именно поэтому прибыль моего магазина так резко выросла за последнее время.

Ник откинулся в своем кресле, явно удовлетворенный ответом.

Даже Моти, который всегда выглядел так, будто учуял неподалеку тухлую рыбу, выдавил слабую улыбку.

— Можно мне? — Элеонора, руководившая магазином в Орландо, была самой опытной из всех управляющих. Пол знал, что убедить ее очень важно, потому что это повлияет на мнение остальных. Протерев очки, она спросила:

— А что если все это не сработает? Что если мы передадим товар на склад, переоформим его по бумагам, а показатели магазина останутся на том же уровне или даже ухудшатся?

— Ты имеешь в виду, что у всех остальных получится, а твой магазин забуксует? — спросил региональный менеджер Мартин, до сих пор хранивший молчание.

— Нет, конечно, нет, — ответила Элеонора. — Это чепуха. Я имею в виду другое — если весь эксперимент окажется провальным.

— Если показатели магазинов упадут, мы просто вернем товар, — ответил Мартин. — Ведь, в конце концов, это наше внутреннее дело, просто перераспределение товарных запасов. Мы сможем нажать кнопку и откатить все назад.

Два-три человека закивали, принимая объяснение Мартина.

Делакрус, холеный управляющий магазином в центре Майами, выдавил из себя короткий сдавленный смешок.

— Все это здорово и прекрасно, — сказал он. — Но есть одна мелочь, которая меня беспокоит. Одна банальность.

— Все вопросы очень важны, — ответил Пол, умолчав о том, что думает на самом деле.

— Мы говорим о том, чтобы полностью положиться на склад, — продолжал насмешливо Делакрус. — Но никого из нас и сейчас не радует скорость, с которой склад пополняет наши запасы — а ведь речь идет пока о целых, нераспакованных коробках. Твоя же система потребует от кладовщиков работы с крошечными объемами, вплоть до одного несчастного полотенца. Ты уверен, что склад с этим справится? Ведь не только поставки придется делать гораздо чаще, но и каждая партия будет требовать существенно больше усилий, чем раньше. Я говорю об этом потому, что нам бы не хотелось пойти ко дну вместе со складом, когда он рухнет под грузом такой непосильной задачи.

Пол заметил, как напряглись все управляющие при этих словах.

— Это уже твой конек, Родж, — сказал он, улыбаясь.

— А посмотрите на слайд номер семнадцать. Это вопрос логистики, и здесь все гораздо проще, чем можно подумать. — Роджер полным уверенности тоном с помощью всего трех слайдов и меньше чем за пять минут рассказал присутствующим об идее мини-склада и спокойно заключил: — Короче говоря, именно так я снабжаю магазин Пола. Этот подход соответствует всем потребностям новой системы, и поэтому я уверен, что у нас не возникнет никаких проблем с аналогичным обслуживанием магазинов всего региона. Единственное ограничение я вижу в том, насколько быстро магазины смогут присоединиться к этому проекту. Поскольку мне придется организовать прием всех запасов, которые сейчас находятся в магазинах, хочу сразу предупредить: склад сможет подключать к программе только по два магазина в неделю.

Пол внимательно изучал лица девяти сидящих перед ним управляющих. Казалось, все, кроме угрюмого Делакруса, расслабились. Вдохновленный этим, Пол улыбнулся своей самой приятной и услужливой улыбкой:

— Спасибо, Делакрус. Еще вопросы?

Ни одна рука не поднялась — и Пол решил пойти ва-банк.

— Так кто хочет попробовать первым? — спросил он, и четыре человека подняли руки. Мартин выбрал ветерана Элеонору и Дуайта, чей магазин в Хомстеде уже несколько лет постоянно болтался в самом конце регионального рейтинга.

Мартин принялся благодарить всех участников презентации, но тут внезапно прозвучал голос Гэри:

— Подождите, подождите минутку!

Пол мысленно сжался, ожидая острой критики от человека, который всего неделю назад безжалостно отверг эту систему.

— Пол, а ты можешь устроить такую же презентацию для моих менеджеров отделов?

* * *

Когда презентация закончилась, Пол поспешил в кабинет жены — сообщить об успехах. Кэролайн была невероятно счастлива — и не только потому, что презентация оказалась убедительной для всех управляющих региона. Наконец-то в глазах Пола снова зажегся прежний, столь любимый ею волшебный огонь.

— Именно благодаря твоей идее все прошло без сучка без задоринки, — подытожил Пол свой рассказ. — Вначале мы с ними пришли к согласию по поводу того, в чем заключается главная проблема, потом мы с Роджем помогли им осознать, почему их умозаключения ложны, и только после этого продемонстрировали свое решение.

—Чудесно. А как насчет «да, но...»? — спросила она, доставая два бокала и заготовленную заранее бутылку шампанского.

Пол рассказал ей о дискуссии, в которую были вовлечены все участники совещания, включая Мартина и Роджера.

— Интересно, — заметила Кэролайн. — Похоже, существует два вида «да, но...».

— О чем ты?

— Возьмем, например, аргумент Картер о потере контроля над запасами. Он касается возможных негативных последствий предлагаемых перемен. Это первый тип реакции. А когда ты разобрался с вопросами такого типа, появились другие «да, но...». Сомнения Делакруса по сути отличались от предыдущих возражений. Он заговорил о препятствии, которое мешало успешному внедрению проекта. В каком-то смысле он тебя даже поддержал.

—Ага, конечно, — состроил кислую гримасу Пол. — Но знаешь, дорогая, я чувствовал себя при этом так, будто чистил лук: один за другим снимаешь слои сопротивления. И, по правде говоря, если бы ты не предупредила меня о предстоящих «да, но...», думаю, на этом этапе я бы не сдержался и потерял над собой контроль. Все их сомнения, которые я теперь воспринимаю как правомерные попытки выяснить обоснованность перемен, были выражены в очень негативной форме. Казалось, они делали все, чтобы вставить палки в колеса моему проекту. Ведь так легко попасть в ловушку заведомой убежденности в том, что люди просто сопротивляются переменам как таковым и...

— И тут уже недалеко до попытки навязать им эти изменения, — подхватила Кэролайн. — Но вместо этого ты чистил лук — слой за слоем, в правильной последовательности. Теперь они готовы с руки у тебя есть, — улыбнулась Кэролайн, — или хотя бы проглотить твое решение. За хорошо проделанную работу!

— Лехаим!* — сказал Пол и тоже поднял бокал.

(*Традиционный тост «За жизнь!» (идиш).).

<< | >>
Источник: Элияху Голдратт, Айлан Эшколи, Джо Браун Лир. Я так и знал! Розничная торговля и Теория ограничений. 2010

Еще по теме Глава 18:

  1. ГЛАВА 12. Оказание влияния в переговорах и продажах (продвинутая глава)
  2. ГЛАВА 13. Глава тринадцатая
  3. Глава за главой
  4. Глава 12. Если бы я возглавлял школьную систему.
  5. Глава I
  6. Глава II
  7. Глава IV
  8. Глава V
  9. Глава VI
  10. Глава IX
  11. Глава X
  12. Глава 22. То Ве Ог Not То Ве?
  13. Глава 1
  14. Глава 2