<<
>>

Приложение 3: Внутреннее обучение

Консультанты, эксперты по обучению и авторы бизнес-книг единодушны: они категорически не рекомендуют сокращать расходы на образование сотрудников.

Хороший совет…

Но на практике почти все компании сократили или сводят к нулю инвестиции на подписку (деловая пресса, аналитические обзоры и отчеты), участие в конференциях, тренингах, стажировки и другое обучение.

Что делать, когда учить нужно, а денег на это нет? Попробуйте начать максимально использовать внутреннее обучение, которое будут проводить не внешние эксперты, тренеры или консультанты, а ваши сотрудники.

Также для обучения команды можно использовать наставничество, создать библиотеку полезных книг и/или запустить проект «Книжный клуб».

Давайте разберем каждый способ.

Внутренние тренинги

В компании всегда найдется сотрудник, который при определенной подготовке сможет рассказать о тонкостях процесса продаж.

Кто-то сможет поделиться опытом, как он работает с «дебиторкой», о своих подходах, секретах и бизнесхаках.

Найдется и сотрудник, который сможет рассказать, как он планирует и эффективно использует свой рабочий день, управляет своим временем.

Возможно, кто-то сможет рассказать о маркетинге. Ваш главны й бухгалтер может рассказать о «финансах для нефинансистов».

Да, почти все ваши сотрудники – это непрофессиональные лекторы.

Возможно, что они скомкают свое выступление, не смогут «зажечь», где-то будут несистемны… Но опыт, желание поделиться им плюс лояльная аудитория компенсируют все эти минусы.

И по факту вы получите то, что вам нужно, – сотрудников, которые продолжают учиться, а значит, более эффективный бизнес.

Если тренинг короткий (полтора-два часа), лучше проводить его в рабочее время. Например, вы можете начать в 17:00 и закончить в 18:00 – вполне рабочий вариант.

Такие тренинги можно проводить еженедельно.

Если тренинг длинный (более трех часов), проводите его в субботу или в воскресенье.

Но лучше разбить его на два и провести, например, во вторник и в четверг вечером.

Подготовка мероприятия, пусть и внутреннего, требует определенных усилий.

Лучше назначить ответственного, который позаботится о приглашениях, логистике мероприятия, помещении.

Если первое мероприятие будет плохо организовано, сформируется негативное отношение к внутреннему обучению, а нам этого не нужно.

Сделайте календарь внутренних тренингов.

Посмотрите, что можно добавить к тем выступлениям, которые уже есть, кого еще можно привлечь к выступлению.

И еще несколько идей.

Видео. Если некоторые ваши сотрудники не смогут посетить внутренний тренинг (работают в других офисах или городах, болеют, уехали в командировку…), запишите тренинг на видео и сделайте доступным для всех. Конечно, эффект будет не таким сильным, как при непосредственном, живом обучении, но это лучше, чем ничего.

Внешняя помощь. Если у вас есть знакомый журналист, коллега из неконкурирующей компании или просто интересный человек (например, ваш преподаватель в бизнес-школе), то пригласите его выступить к себе. Сотрудник из другой компании, например, расскажет, как работают с клиентами в их компании – это должно быть очень интересно и полезно для ваших коллег.

Но помните: долг платежом страшен – вам нужно «проставиться» (сделать подарок) или предложить, чтобы вы или кто-то из ваших коллег выступил перед сотрудниками вашего гостя.

Делитесь впечатлениями. Если кому-то из сотрудников посчастливилось побывать на внешнем обучении (форуме, конференции, выставке, семинаре, мастер-классе), то попросите его поделиться впечатлениями, сделать «политинформацию», дать выжимку основных мыслей.

Кто есть кто. Когда вы начнете проводить такие тренинги, вы сразу же увидите:

– сотрудников с активной жизненной позицией – они будут учиться и учить;

– и тех, кому все равно. Они будут стараться увиливать от занятий, скептически относиться к ним, «спать» во время тренингов.

Зачем вам вторые?

Топ всегда топ.

Топ-менеджеру всегда есть что рассказать своей команде. Руководители компании обязательно должны выступать перед сотрудниками с какой-то темой. И не отлынивать – посещать «внутренние» тренинги вместе с другими сотрудниками. Личный пример – это важно.

Обратная связь. Опрашивайте сотрудников: какие темы им еще интересно изучить? Язык жестов, жесткие переговоры, работа с возражениями, основы права… Формируйте календарь выступлений исходя из полученных пожеланий.

Рейтинг. Спрашивайте у сотрудников, кто из выступающих понравился им больше всего.

Внутренние выступления всегда бесплатные, но пусть, например, каждый квартал лучший спикер получает ценный приз – бутылку хорошего вина, билеты в театр. Это будет дополнительной мотивацией для ваших спикеров.

Когда-то один из авторов работал в компании, в которой в определенный момент возникли ограничения по «внешнему» образованию. Тогда отдел персонала и топ-менеджеры компании подготовили ряд внутренних тренингов.

Их по вечерам проводили руководители служб, топ-менеджеры и даже рядовые сотрудники. Иногда в переговорной, в которой проводился интересный тренинг, как говорится, яблоку было негде упасть.

Мы также сделали библиотеку полезных книг (о них ниже) – каждый мог принести любое количество полезных с его точки зрения деловых книг и взять одну книгу домой почитать.

Наставничество

Выделите группу ответственных сотрудников-старожилов с богатым жизненным и деловым опытом и закрепите за ними новичков и тех, кто отстает, притормаживает.

Попросите их делиться своим опытом, знаниями, энтузиазмом, энергией.

Доплачивать за это не стоит.

Наставничество – это от души, а не корысти ради (такая уж в России традиция).

В одной из переводных книг мы читали, что в одной американской компании в отделе продаж была построена интересная модель: наставник получал 10 % от бонусов по сделкам своего подопечного в первый год его работы.

Это не означало, что новый сотрудник получал меньше – меньше получала компания. Но в долгосрочной перспективе это было очень выгодно:

– наставники с удовольствием включались в процесс наставничества (прибавка 10 % от всех подопечных получалась немаленькой);

– новые сотрудники под внимательным руководством наставников включались в хорошие продажи намного быстрее;

– компания в целом зарабатывала больше.

Тройная выгода.

Библиотека полезных книг

Пожалуй, самый простой в организации способ.

Нужно найти книжный шкаф или полку и попросить сотрудников принести из дома книги на тему бизнеса – те, которые они уже прочитали и считают полезными для коллег.

Так в течение нескольких дней-недель вы сформируете корпоративную библиотеку.

Ее (все-таки XXI век на дворе) можно сделать и в электронном виде.

Книжный клуб

Книжный клуб – это прекрасная возможность:

– учить сотрудников;

– мотивировать их;

– «тусить» между собой;

– генерировать новые идеи для улучшения и развития бизнеса.

Вот как может работать книжный клуб.

Прикиньте, сколько сотрудников может принять в нем участие (оптимальное количество – 7–12 участников).

Предположим, их десять вместе с вами.

Купите десять самых интересных книжных новинок деловой литературы.

Раздайте каждому по книге (одна – ваша) и дайте месяц на изучение.

Сообщите, что через месяц каждый должен за пять минут (не больше) рассказать, о чем книга, которую он прочитал, и какие в ней есть полезные идеи, подходящие для того, чтобы внедрить их в вашей компании.

Лучше, если для этого будет использоваться презентация в PowerPoint или в KeyNote.

Вот примерный расклад слайдов.

Слайд 1. Название книги и картинка обложки, автор, кто ее читал и когда (это нужно, чтобы можно было запросить дополнительную информацию от автора обзора).

Слайд 2. Какую оценку вы ставите ей по пятибалльной шкале.

О чем эта книга. Сколько в ней страниц. Кому в компании стоит ее прочитать – обязательно и желательно.

Слайд 3. Основная идея книги (ее нужно постараться передать именно одним этим слайдом).

Слайд 4 (самый важный). Идеи для внедрения.

На последнем слайде вы записываете фамилии людей, которым вы предлагаете реализовать вычитанные вами идеи на практике.

Ведущий клуба следит за тем, чтобы докладчик укладывался с обзором прочитанной книги в пять минут, ускоряет его при необходимости, регулирует порядок выступления, модерирует вопросы и ответы.

Все.

Пять минут на каждую книгу, и через час каждый из десяти участников получает:

– обзор девяти книг (отличное общее развитие);

– общение с коллегами;

– идеи для своего направления;

– фан (поверьте, его будет много, так как все докладчики постараются рассказать интересно – их об этом нужно просить заранее);

– еще одну книгу, уже для следующего книжного клуба.

Важно:

– Не забудьте о роли ведущего. От него зависит многое.

– Книги должны быть на так называемые «широкие» темы: маркетинг, мотивация, управление, биографии, личное развитие… Если ваш финансовый директор будет рассказывать о книге «Особенность отчетности компании, готовящейся к IPO», то вряд ли его будут внимательно слушать другие участники.

– Создайте файл, в котором будут фиксироваться все идеи. Просматривайте его каждый месяц.

– Особо ценные идеи (а такие будут обязательно) записывайте в свои «горячие» задачи.

Помните: знания – сила.

Чем больше учатся ваши сотрудники самыми разными способами, тем сильнее компания.

<< | >>
Источник: Игорь Манн, Дмитрий Турусин. Продает каждый! …сотрудник и не только …. 2019

Еще по теме Приложение 3: Внутреннее обучение:

  1. Приложение II Внутренний регламент международного арбитражного суда (не приводится)
  2. Обучение персонала организации. Основные понятия и концепции обучения
  3. Приложения Приложение № 1 Язык запросов
  4. внутренние и внешние. Внутренние
  5. Контроль (оценка) результатов обучения
  6. Краткосрочное обучение
  7. Особенности обучения
  8. Виды обучения персонала
  9. Обучение через деятельность
  10. Обучение
  11. Электронное обучение — ключевой фактор успеха
  12. Традиционный подход к обучению
  13. Непрерывное обучение рабочих
  14. Обучение