<<
>>

Специфика PR-подразделений и службы продвижения в компаниях

С теоретической точки зрения различий между РИ-подразделениями в госструктурах и коммерческих компаниях практически не существует (М. А. Блюм, Н. В. Молоткова). Однако на практике они присутствуют в виде некоторой специфики деятельности (табл.
1.12).

1. В госучреждении уровень минимальной РИ-деятельности определяется наличием пресс-секретаря или пресс-центра. В коммерческой структуре это, в первую очередь, менеджер по рекламе, выполняющий как рекламную, так и РИ-функцию, так как цель коммерческой компании — продать.

2. В любой коммерческой структуре присутствует осознанная необходимость осуществления лоббистской функции. Следовательно, возникает должность ме-неджера по связям с государственными компаниями, который выполняет работу по установлению и поддержанию соответствующих позитивных контактов.

3. Крупные коммерческие компании, в отличие от государственных, вводят долж-ности менеджеров по персоналу, которые заботятся о построении внутрикор-поративных взаимоотношений.

4.

В РИ-подразделениях коммерческих компаний чаще по сравнению с государственными аналогами присутствуют психологи и социологи (исследовательские группы), которые проводят социально-психологические исследования общественного мнения, мониторинги средств массовой информации, занимаются сбором информации у физических или юридических лиц. Также могут встречаться менеджеры, отвечающие за спонсорскую деятельность, за рекламу, трейд-менеджеры.

Во многих коммерческих структурах созданы курируемые PR-департаментами благотворительные советы, задача которых — через спонсорство, благотворитель-ность и меценатство способствовать формированию позитивной репутации компании как «корпоративного гражданина», заботящегося об общественном благе. Кстати, крупные международные или региональные компании часто имеют в головном офисе управление по связям с общественностью, курирующее и координирующее работу корпоративных PR-департаментов на местах.

Заслуживает отдельного разговора статус руководителя PR-департамента в компании. По нему довольно легко определить, насколько серьезно в коммерческой структуре относятся к паблик рилейшнз как к необходимой функции эффективного менеджмента и важного инструмента продвижения на новые рынки. В наиболее крупных и продвинутых структурах руководитель PR-службы занимает пост не ниже вице-президента. Он входит в узкий круг высших руководителей компании, принимающих стратегические решения (так называемые decisbn makers). Руководитель PR-службы формирует и реализует вместе со своим подразделением стратегию информационно-коммуникационной поддержки всей маркетинговой политики компании на рынке и в равной мере с другими высшими руководителями разделяет ответственность за ее успех или провал. В небольших и средних фирмах руководитель корпоративного PR выступает в роли советника или помощника главы компании по вопросам связей с общественностью и рекламы. Как бы ни была сложна или проста иерархическая лестница, суть дела неизменна: без заключения и рекомендаций PR-службы в серьезных организациях не принимается ни одно стратегическое решение. История public relates знает даже случаи, когда глава PR-службы становился первым лицом в крупной коммерческой структуре. Журналисты обычно чутко реагируют на статус и полномочия руководителя корпоративного PR. Они уважительно относятся к главе PR-департамента, входящему в совет директоров, поскольку он владеет ценной информацией из первоисточников, его голос и влияние имеют большое значение, и, наоборот, заметно теряют интерес к главе PR-службы (как правило, в таких случаях его должность определяется как «начальник пресс-службы»), основная задача которого сводится чисто к технической функции распространения стандартных безликих информационных материалов. Вместе с тем у корпоративных PR-департаментов довольно много недостатков.

- Во-первых, сотрудники департамента являются штатными сотрудниками фирмы и их зарплата, рост по служебной лестнице, премии и льготы находятся в прямой зависимости от оценки руководством их работы.

Такая прямая зависимость от воли и настроений начальства вынуждает корпоративных пиарщиков в ряде случаев давать субъективную или приукрашенную картину. Она может нравиться членам дирекции, но при этом быть довольно далекой от реальной действительности. Решения, принятые на основе неточной или неполной ин-формации, редко дают желаемый позитивный результат.

- Во-вторых, во многих коммерческих структурах (которые до конца не осознали силу и значение паблик рилейшнз) финансирование корпоративной PR-службы осуществляется по остаточному принципу. В результате у нее нет достаточных средств на своевременную и регулярную модернизацию средств коммуникации, штат сотрудников сводится даже в больших компаниях не более чем к 5-7, что, естественно, совершенно недостаточно для реализации крупномасштабных долгосрочных акций и мероприятий.

- В-третьих, связанные фирменной корпоративной дисциплиной и коммерческой конфиденциальностью сотрудники PR-служб имеют очень ограниченный практи-ческий опыт и узкий спектр контактов. Это находит свое конкретное выражение в неспособности многих корпоративных пиарщиков предложить нестандартные подходы для решения кризисных ситуаций, их PR-технологии носят упрощенный характер, а сам арсенал средств коммуникации весьма беден и несовременен. Серьезной помехой на пути быстрого и адекватного реагирования PR-департаментов на проблемы является длинная цепочка необходимых для принятия решения бюрократических согласований, виз и одобрений со стороны руководства компании (Филиппов В. Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations»). От подобного рода недостатков в значительной степени свободны агентства по связям с общественностью. Например, по сравнению с PR-департаментами агентства обладают неизмеримо большим практическим опытом. Объяснение этому факту довольно простое — исторически сложилось так, что большинство работающих на рынке российских PR-агентств (с целью выжить в условиях ожесточенной конкуренции) являются коммерческими структурами широкого профиля, то есть предоставляют большой спектр PR-услуг сразу нескольким клиентам из самых разных областей (банки, телекоммуникационные и фармацевтические компании, торговые дома, туристические фирмы, государственные организации, политические партии, общественные движения и т.

д.). Обширный список клиентов, с одной сто-роны, требует разработки универсальных PR-технологий, а с другой — позволяет аккумулировать и регулярно пополнять уникальный опыт, креативные наработки, специальные знания и личные связи в самых различных областях бизнеса, СМИ, политики и общественной жизни, что впоследствии служит базой для нестандартных, но проверенных на практике конкретных предложений и рекомендаций.

Жестокая конкуренция на рынке услуг в области связей с общественностью заставляет агентства и консалтинговые фирмы регулярно проводить переаттестацию своих сотрудников, направлять их на различного рода курсы и семинары по повышению квалификации, осваивать новейшие зарубежные PR-технологии и раз-рабатывать свои собственные, адаптированные к реалиям России. В свою очередь, информационно-коммуникационные PR-услуги вынуждают лидеров PR-рынка ре-гулярно обновлять парк средств информации и коммуникации, вкладывая в техни-ческое оснащение и модернизацию средства, которые не идут ни в какое сравнение с бюджетами на техническое переоснащение корпоративных PR. В практической реализации проектов PR-агентства опираются на большой круг внештатных ква-лифицированных специалистов: психологов, экспертов, спичрайтеров, социологов, визажистов, режиссеров, шоуменов, фотографов, телеоператоров.

Внутренняя структура агентств определяется спецификой обслуживаемых клиентов и специализацией по видам услуг. Тем не менее, несмотря на отдельные различия, большинство подразделений и вспомогательных служб внутри агентств, составляющих организационную основу, по своим задачам и функциям практически совпадают. В крупных компаниях могут также создаваться отделы PR по отдельным отраслям деятельности (табл. 1.13).

Кадровая гибкость агентств — еще одно их неоспоримое преимущество по сравнению с корпоративным PR. В среднем при обычных условиях в московских агентствах работает 20 сотрудников (в региональных — примерно 12 специалистов). Однако при проведении крупных массовых акций и событий (фестивали, праздники, презентации, спонсорские акции) численность работников может возрастать в 2-3 раза. После завершения PR-проекта или программы вопросами последующего трудоустройства, материальных компенсаций, социальных выплат и выходных пособий занимается само агентство, освобождая корпоративный PR-департамент от многих щекотливых проблем, связанных с наймом и увольнением сотрудников, соблюдением трудового законодательства и получением согласия профсоюзов.

<< | >>
Источник: М. Р. Душкина. PR и продвижение в маркетинге: коммуникации и воздействие, технологии и психология. 2010

Еще по теме Специфика PR-подразделений и службы продвижения в компаниях:

  1. Службы продвижения и РR-агентства
  2. Оценка деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Финансовые показатели
  3. Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании
  4. Общая оценка масштабов и отраслевой специфики поддержки системообразующих компаний
  5. Отдельные позиции положений о подразделениях и должностных инструкций, являющиеся общими для всех подразделений*
  6. Разработка фирменного стиля компании в целях продвижения
  7. Внутренний, внешний РR и продвижение и корпоративная социальная ответственность компании
  8. Брендинг в продвижении. Фирменный стиль компании как элемент РR. Базовые понятия
  9. В соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» ответственность за организацию бухгалтерского учета в организациях, а также за соблюдение действующего законодательства при выполнении фактов хозяйственной жизни несет ее руководитель. Он обязан создать необходимые условия для правильного ведения бухгалтерского учета, обеспечить неукоснительное соблюдение всеми подразделениями и службами, работниками, имеющими отношение к учету, порядка формирования и представления учетных документов д
  10. Координация деятельности функциональных подразделений
  11. Этап 9. Выбор пилотных подразделений
  12. МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА
  13. Условия формирования структурных подразделений
  14. Материалы в помощь руководителю подразделения по вопросам проведения аттестации
  15. Налогообложение имущества предприятий, имеющих обособленные подразделения
  16. Почему желательно создать самостоятельное подразделение конкурентной разведки