<<
>>

Как использовать подгруппы

Некоторые удивляются тому, как можно выразить всю сложность биз-неса, используя лишь ограниченный набор групп продуктов. Мы спросим вас: а какова ваша цель? Если вы говорите об исполнении заказов клиентов и отгрузках, то тут, конечно, нужно работать с индивидуаль-ными продуктами и заказами клиентов.
Однако, даже если вы захотите провести объемное планирование продаж и операций на уровне инди-видуальных продуктов, у вас ничего не получится. Этот процесс является инструментом агрегатного планирования; он рассматривает объемы, а не номенклатуру.?

так как с такой высоты не видно деталей, нужных, чтобы принимать решения по спросу/поставкам.

Если смотреть на бизнес с нижнего уровня пирамиды, то вы увидите слишком много деталей, но не увидите общей картины. Это все равно что смотреть с самолета, мчащегося на высоте 50 футов над землей со скоростью 400 миль в час. Так вы не сможете составить план местности. Но посредине этой пирамиды, между группами продуктов высокого уровня, используемых на совещании руководства, и индивидуальными продуктами, есть область промежуточных группировок — подгрупп про-дуктов.

Например, компания «Превосходные изделия», как мы уже видели, имеет две группы продуктов — промышленную и потребительскую.

В каждой группе есть три подгруппы: большие, средние и малые изделия. Группа потребительских продуктов также делится на две части: сезонные изделия и изделия повседневного спроса. Сотрудники компании часто должны рассматривать их отдельно друг от друга: сезонные изделия требуют интенсивного производства перед рождественским пиком продаж, в то время как спрос и производство для изделий повседневного спроса, конечно, более стабильны. При планировании предварительного продажам производства (которому сопутствует рост запасов) топ-менеджеры хотят посмотреть на план для его утверждения.
Также они хотят наблюдать его в течение высокого сезона. В остальное время года он, однако, им не очень интересен, если только что-то не начинает идти не так.

Задача команды предварительного совещания как раз в том и состоит, чтобы вести мониторинг подгрупп продуктов и убеждаться, что до-стигнутые по ним результаты соответствуют плановым. Если это не так, члены команды предварительного совещания должны устранить про-блемы, что иногда требует санкции топ-менеджеров (по причинам, связанным с дополнительными затратами, влиянием на другие части бизнеса, нехваткой сотрудников и т. д.). В таких случаях команда пред-варительного совещания наделена полномочиями вынести вопрос по подгруппам наряду со своими рекомендациями на обсуждение и принятие решения на совещании руководства. Это помогает убить сразу двух зайцев: топ-менеджеры остаются в курсе всех серьезных вопросов, но им не требуется излишне тратить свое время.

Пример из практики: 1тадеРо!Ш

Описание компании. 1тадеРоШ — это частная компания, базирующаяся в Ноксвилле, Теннесси, и владеющая заводами в Южной Каролине и Кен-тукки. Компания 1тадеР01п1— ведущий провайдер «решений подключ» в сфере наружной рекламы и установки знаков. Свою продукцию компания реализует на разных рынках: автомобильным дилерам, автозаправочным станциям, ресторанам, банкам и предприятиям розничной торговли. Компания /л^asrePo/У^f называет свой подход «проектированием для клиента», что в переводе на нашу терминологию означает «производство-на-заказ» или «проектирование-на-заказ».

Опыт компании. При внедрении объемного планирования продаж и опе-раций самой трудной для компании 1тадеРоМ оказалась задача выделе-?

ния групп продуктов. Это случай довольно редкий, так как большинство компаний, оценивая уровень сложности данной задачи, говорят: «легкая» или «очень легкая». В большинстве компаний группы продуктов для целей объемного планирования продаж и операций уже определены вполне удовлетворительно или же они нуждаются лишь в незначительной корректировке, скажем в добавлении подгрупп.

Но для компании tmagePoint это было не так.

Она столкнулась с пугающим разнообразием возможностей подходов к проблеме спроса.

Рынки: автомобильный, продукты питания, финансовый, нефтяной, розничный.

Клиенты: Chase Bank, Chrysler, Exxon, Ford, GM, McDonald’s, Nissan, Sears, Sinoco (и это только начало списка).

Отдельные продукты: большие указатели, малые указатели, буквенные указатели, световые указатели, колонны, настенные знаки, дорожные указатели, указатели направлений и т. д. и т. п.

Типы работ: комплекс работ по опорам, комплекс работ по буквенным знакам, комплекс работ по архитектурным элементам и т. д.

Как им удалось объединить эту разнородную смесь в связный комплект групп продуктов? Ну, это было не просто. Благодаря упорным усилиям и концентрации на конечных целях удалось наконец создать перечень маркетингово-ориентированных групп продуктов, который мог сделать задачу прогнозирования «как можно менее трудной». Заметьте, мы умышленно не говорим — «как можно более легкой». Кроме того, нужно было, чтобы группам продуктов можно было сопоставить потребности в ресурсах.

В конечном счете им удалось создать набор групп и подгрупп продуктов, который позволял выполнить все эти задачи. Компания решила, что основными группами продуктов будут типы работ (опоры, буквенные знаки, архитектурные элементы и т. д.). Далее они были разбиты на подгруппы по клиентам, такое деление позволило успешно решать вопрос прогнозирования. Менеджерам по продажам оказалось очень удобно прогнозировать опоры для Ford и дорожные указатели для McDonald's. (Подобные решения мы уже встречали в компаниях, применяющих главным образом «производство-назаказ», где клиенты часто играют значительную роль в том, как определяются группы/подгруппы и соответственно как потом формируются прогнозы.)

Но осталась одна проблема: как сформировать крупномасштабный взгляд из всех этих отдельных прогнозов, чтобы убедиться, что итог имеет смысл. Компания tmagePoint решила этот вопрос путем представления прогноза в стоимостном выражении по отдельным рынкам: автомобильному, рынку продуктов питания, финансовому, нефтяному, розничному.

Это позволило компании оценивать прогнозы относительно настоящего и будущего показателя доли рынка наряду с оценкой отрасли, что нужно для формирования обоснованного и умеренного прогноза.

Переход от типа работ к потребности в ресурсах очень прост, его мы уже описали в главе 4.

Компания tmagePoint с помощью объемного планирования продаж и операций стала очень успешной во многом благодаря тому, что ей удалось победить сложности, присущие ее продуктам, упростить их и заставить работать на себя.

Мораль истории. Определение групп продуктов очень важно. Тут работают два ключевых момента:

Не забывайте, что группы продуктов должны быть ориентированы на рынок и на клиента, чтобы сделать трудную задачу прогнозирования менее трудной.

Чтобы изменить представления людей об их группах продуктов, нужны... изменения. Так что будьте готовы к тому, что придется преодолевать некоторое сопротивление, и будьте готовы привлечь к решению этой задачи куратора проекта (и не только его, так как здесь нужна помощь лидера).

Компания ImagePoint сделала обе эти вещи и была щедро за это возна-граждена.

<< | >>
Источник: Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций. Практическое руководство. 2010

Еще по теме Как использовать подгруппы:

  1. Как использовать виджеты в маркетинге
  2. Как правильно использовать ККТ
  3. Как использовать персонологию в менеджменте
  4. Как я начал использовать свои знания
  5. Как наилучшим образом использовать данную книгу
  6. Маркус Бакингем. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны, 2010
  7. Александр Евстегнеев. Как создать и эффективно использовать личную сеть связей, 2013
  8. Группы и подгруппы продуктов и ресурсы
  9. Грег Михаловски. На волне валютного тренда: Как предвидеть большие движения и использовать их в торговле на FOREX, 2017
  10. Отто Крегер, Дэвид Голдстайн. Творческая личность. Как использовать сильные стороны своего характера для развития креативности, 2014
  11. 22. Упражнение«Как использовать успех?»
  12. Учитесь использовать индикаторы
  13. Симуляторы, использованные в этой книге
  14. Какие средние использовать?
  15. 7. Использовать риторику
  16. Когда использовать стохастические осцилляторы
  17. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  18. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  19. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  20. Почему следует использовать контекстную рекламу