<<
>>

Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления

В организации управления кадрами различают процессы подбора, под­готовки, расстановки, повышения квалификации и использования ра­ботников на производстве. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имею­щихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллективу как единому целому.

Выдвижение предусматривает от­бор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение ими необходимой подготовки в составе резерва.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор; удовлетворение формаль­ным критериям; конкурс.

Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб пред­приятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблю­дения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ­ствии с последними — например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служа­щих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невоз­можно определить полный и точный перечень необходимых требований к соот­ветствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандида­тов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заклю­чаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за про­ведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассмат­риваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управле­ния можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрово­го потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель “про­полки” и модель делегирования [7; 10].

Модель эталона, или модель “претендент — рекомендатель”, представляет со­бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работни­ков. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования долж­ностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным катего­риям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводит­ся профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оцен­ка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состо­ит из двух основных разделов:

• общие требования;

• функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально­го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управлен­ческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по под­бору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления [7].

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник (“рекомендатель”), а из исходной совокупности — “претендент”, после чего их сравнивают. Если “пре­тендент” окажется не хуже “рекомендателя”, он включается в управленческую груп­пу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбы­вающих из элиты работников, может способствовать как созданию высоко­продуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие со­ответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует “отбраковыванию” худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные груп­пы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть “рекомендателями”, а с “претендентами” сравниваются оставшиеся (не лучшие) ра­ботники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководите­лей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и не­намного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать [7].

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбы­вают первыми) и механизмом пополнения “претендент — рекомендатель” неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, ми­нуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свой­ства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоян­но улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.

Модель формирования кадров управления, или модель “прополки”, применяет­ся тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой по­следующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются други­ми. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, на­ибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “про­полкой” худших.

Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составля­ется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.

Правовой же основой превентивной “прополки” аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав ра­ботников [7].

Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исход­ной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исход­ной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включа­ется (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие “делегирования” от схемы “претендент — рекомендатель” состоит в отказе от сравнения включае­мого претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффектив­ность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем “пропол­ки” [2].

Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике различных моделей формирования управленческого персонала способствуют повышению эффек­тивности его деятельности и отбору руководителей из наиболее достойных претенден­тов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руково­дящих кадров и установление предельных сроков пребывания в одной должности, обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых работников.

Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновле­ние не должно превращаться в текучесть кадров. В этой связи процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах:

• обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников, добросовестно выполняющих свои обязанности;

• необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности для работы на других должностях;

• должна создаваться возможность для использования на новых должностях управ­ленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.

<< | >>
Источник: Щёкин Г.В.. Основы кадрового менеджмента. 2004

Еще по теме Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления:

  1. Подбор и расстановка персонала организации
  2. Механизмы подбора кадров управления
  3. Предмет управления кадрами (как научно-практического направления)
  4. Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям
  5. Подбор кадров
  6. 6.3.2. Практические советы по подбору мета-ключей
  7. Подбор кадров
  8. 1. В подборе кадров
  9. Основа основ: угрозы и цели, стоящие перед предприятием. Практическое воплощение
  10. Подбор кадров
  11. Поддержка мобильности научных кадров
  12. Глава 4. Оценка и подбор кадров методами социоанализа
  13. Основы научной организации контрольно-аудиторского процесса