<<
>>

Принципы разработки модели оплаты по результату

Я уверен в том, что перечисленные ниже 10 основных принципов с успехом послужат основой для разработки инновационных идей в оплате труда. Каждый из них подтверждал свою справедливость во многих ситуациях, встречавшихся нам в последние 10 лет нашей работы.
1.
Лучше всего начинать с разработки стратегии оплаты труда. Она закладывает прочную базу для разработки разнообразных моделей оплаты труда, определяет их направленность на те или иные задачи деятельности, обеспечивает конкурентоспособность модели оплаты труда компании в целом и ее отдельных элементов на рынке. Ее надо связать с приоритетными целями компании, чтобы она соответствовала отраслевым особенностям и потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Кроме того, модель оплаты труда зависит от организационной структуры, процедуры принятия решений и допустимой при принятии решений степени риска. После разработки стратегии оплаты труда можно переходить к адаптации трех главных ее элементов — основной заработной платы, программ текущего и долгосрочного премирования — к индивидуальным потребностям компании.
2. Следующий этап — пересмотр корпоративных ценностей. Разные компании применяют различные деловые стратегии для достижения успеха и в зависимости от этого формируют систему овоих ценностей. Поэтому четкая идентификация корпоративных ценностей необходима в качестве ориентира при разработке модели оплаты труда. Самые эффективные компании, как правило, уделяют особое внимание переориентации коллектива на модифицированные корпоративные ценности.
3. Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Бще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос.
4. Необходима большем тщательность при определении круга участников той или иной программы материального поощрения. Это одинаково справедливо как для краткосрочных, так и для долгосрочных программ стимулирования. Возможность участия в системе поощрения— мощный стимул для работников, заставляющий как отдельных сотрудников, так и целые коллективы или группы работников направить свои усилия на приоритетные цели деятельности и обеспечение интересов акционеров.
В процессе реализации проекта текущего материального стимулирования особенно важно наглядно показать работникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для этого предлагаемые решения должны быть предельно просты и очевидны.
5. Важно правильно определить диапазон премиальных выплат. Взаимосвязь между результатами трудовой деятельности работника и компании, с одной стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной, чем больше возможности работника влиять на конечные результаты. Под диапазоном выплат мы понимаем разницу между их максимальным и минимальным размером, возникающую в зависимости от того, насколько выполняются плановые задания. Эффективно действующие компании, как правило, устанавливают более широкий диапазон премиальных вознаграждений.
в. Интересы акционеров безусловный приоритет для работников. Совокупная доходность акционерного капитала определяется как отношение суммы прироста курсовой стоимости акций и выплаченных, или реинвестированных, дивидендов к общей сумме вложенного капитала. Этот показатель играет существенную роль в финансовой отчетности компаний, поскольку в долгосрочной перспективе именно он наиболее полно выражает интересы акционеров. Поэтому он так важен при разработке программ долгосрочного премирования. Необходимо отметить, что термин "создание ценности для акционеров" часто употребляется без особой нужды. Складывается впечатление, что чуть ли не любые новации в системе финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также в менеджменте вообще оправдываются необходимостью "увеличения ценности для акционеров". Авторы таких новаций тратят массу энергии, чтобы каким-либо образом пристегнуть к своим идеям или методикам показатель общей доходности акционерного капитала, а он и так вполне самодостаточен. В предыдущих главах было показано, что на его основе можно построить несколько вариантов программ долгосрочного премирования.
7. Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эф фективности программ долгосрочного премирования. При разработке программ премирования для топ-менеджеров успешные компании в первую очередь ориентируются на долгосрочные цели деятельности. В противополож ность этому, у компаний, обращающих основное внимание на текущие программы премирования, финансовые результаты ниже. Отсюда следует, что в программах долгосрочного премирования показатели, устанавливае мые в разбивке по годам, оказываются относительно более высокими, чем утех компаний, которые устанавливают лишь цели деятельности для программ текущего премирования на каждый год.
8 Необходимо разработать систему сопоставимых показателей для оценки дея телъности компании в долгосрочной перспективе. Большинство практикующих это компаний сталкиваются со значительными проблемами при выборе наиболее подходящих целей, к которым можно было бы привязать оплату труда. Самая очевидная сложность состоит в том, что даже для трехлетней перспективы практически не удается с достаточной точностью установить цели деятельности из-за действия внешних объективных факторов (макроэкономический цикл, политические события, совершенствование нормативной базы). С нашей точки зрения, эту проблему можно решить, перейдя от долгосрочных целей в абсолютной оценке к относительным показателям. Это соответствует стремлению большинства комиссий по оплате труда скачала убедиться в том, что компания значительно укрепляет свои конкурентные позиции на рынке, а уже потом проводить крупные выплаты управленческому персоналу. Для подтверждения этого тезиса можно рассмотреть опыт деятельности большой выборки компаний, например, входящих в рейтинг Standard & Poor's 500. К сожалению, состав этой выборки изменяется в течение анализируемого периода за счет слияний, поглощении, приобретении компаний и прочих форм их реструктуризации. Многоотраслевой характер этой выборки также соответствует целям исследования ценности для акционеров, поскольку те не ограничены во вложении средств в компании самых разных отраслей.
9. Обязательное условие успешного внедрения оплаты по результату — постоянно действующая система информирования коллектива. На этапе внедрения проекта необходимо распространить его простое и всем понятное описание, а затем регулярно (лучше всего ежеквартально) информировать коллектив о выполнении поставленных целей и ожидаемом размере премиальных выплат.
10. Ни в коем случае нельзя выплачивать премии, если результаты деятельно сти неудовлетворительны. Никто не компенсирует инвесторам потери от неудачно вложенных средств, поэтому и управленческий персонал нельзя премировать за плохую работу. Деловая пресса часто играет отрицательную роль в рас пространении принципов оплаты по результату, публикуя информацию о высоких заработках и особенно премиальных выплатах топ-менеджеров компаний, регулярно терпящих убытки. Автор убежден, что большинство компаний согласится с выводом о несправедливости такого подхода.
В деловой прессе часто встречаются заявления топ-менеджеров тех или иных компаний о предстоящих реформах оплаты труда управленческого персонала, причем в качестве самой главной причины для этого указывается необходимость усилить связь между результатами деятельности компании и доходами управленческого персонала. Это хороший знак, и автор уверен, что акционеры ни в коем случае не будут возражать даже против очень крупных выплат топ-менеджерам, если компания постоянно демонстрирует отличные финансовые результаты.
<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Принципы разработки модели оплаты по результату:

  1. Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров
  2. Разработка модели оплаты труда, адекватной УВМ. Основные принципы
  3. Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
  4. Цели разработки моделей "Квалификация. Оплата труда"
  5. Прогрессивные модели оплаты по результату
  6. Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов
  7. Оклад в модели оплаты по результату
  8. Участие работника на ранних стадиях разработки модели оплаты труда — ключ к успеху.
  9. Элементы модели оплаты по результату
  10. Вопросы бухгалтерского учета опционов в модели оплаты по результату
  11. Глава 13.Модель оплаты труда по результату
  12. Слияния и поглощения компаний с различными моделями сбыта, моделями оплаты труда и корпоративными ценностями
  13. Оплата по результатам в неприбыльном секторе
  14. Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance), 2004
  15. Разработка модели
  16. Модели оплаты
  17. Модели оплаты
  18. Принципы разработки бюджета капитальных вложений
  19. Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования по результатам труда в автомобилестроении
  20. Принципы и последовательность разработки инвестиционной стратегии предприятия.