<<
>>

Природа и содержание процесса принятия решений

Принятие решений является важнейшей частью управленческой деятельности. Незаметные на первый взгляд решения составляют суть почти любой деятельности в нашей жизни и личной, и профессиональной.
Председатель Совета директоров и Главный управляющий " Сони Корпорейшен" (
" Sony Corporation " ) Акио Морита считает, что первичной функцией менеджмента является принятие решений.
Практически многие авторы полагают, что это единственный "родовой* вид деятельности в профессии менеджера.
Принятие решений — это центр оперативной деятельности, поэтому менеджеры должны осуществлять ее наилучшим образом. Такая работа требует больших затрат времени и энергии, а также предполагает непрерывное стремление к усовершенствованию мастерства.
М. Мескон считает, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей [31].
Известный немецкий социолог Макс Вебер показал важную роль рационализма, выдвинув идею о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Это нашло отражение в веберовской "идеальной бюрократии". "Идеальная бюрократия" не существует в реальности, это лишь теоретическая модель того, как следует планировать работу в больших организациях. Что, согласно Веберу, и есть "выборочная реконструкция" реального мира.
В "идеальной бюрократии" отбор кадров и пребывание в должности основаны на компетентности: имеет значение, что вы знаете, а не кого вы знаете. Решения принимаются на основе опробированных правил и процедур, а власть в организации распределяется в соответствии с занимаемым положением и чином. Бюрократия Вебера отличается от всех прочих известных структур объективностью отбора
информации для высших руководителей экспертами внизу. Эти специалисты могут отфильтровать самую нужную информацию и передавать ее наверх. Поскольку при идеальной форме организации эти эксперты не заинтересованы в сокрытии информации, то не исключено, по меньшей мере теоретически, что высшие руководители будут лучше информированы как раз в той области, за которую они непосредственно отвечают.
Вершиной "идеальной бюрократии" является рациональность, которая стала привычной в современной теории принятия решений. Рационально действующий менеджер — это руководитель, который хорошо информирован. Нерационально действующему менеджеру не хватает знаний. Первый имеет намерение, цель. Второй
— не имеет. Исходя из этого, Вебер говорил о рациональности как о средстве дифференциации различных поступков. Рациональное поведение ориентировано на недвусмысленные цели, а средства для достижения этих целей выбираются на основе оптимальной информации.
Американский ученый Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, применил понятие рационализма для исследования поведения менеджеров, для анализа рациональности принятия решений. Саймон отметил, что любая практическая деятельность состоит из "решения" и "действия".
Управление и администрирование следует поэтому представлять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.
Саймон рассматривал решения как понятия иерархического характера. Каждое решение на нижнем уровне связано с реализацией целей, заданных в решении и исходящих непосредственно сверху. Решения — это логическое взаимодействие "средства — результаты", причем результаты (цели) на одном уровне становятся средством, с помощью которого будут достигнуты цели на вышестоящем уровне. Поведение при принятии решений характеризуется целенаправленностью, когда оно ориентировано на достижение цели. Оно рационально в той мере, в какой направлено на достижение предварительно поставленных целей.
Рациональность, по мнению Саймона, имеет комплексную природу, может иметь объективный и субъективный характер. Существует также ограниченная рациональность.
Понимание природы принятия решений требует знания типов решений, характеристик организационных решений, научных методов, повышающих их эффективность, факторов, влияющих на процесс принятия решений.
Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие как связующий процесс, необходимый для появления результата.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий организации.
Данный процесс включает много разных элементов, но обязательно в нем присутствуют такие элементы как проблемы, целя, альтернативы и решения, а также выбор альтернативы.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней. Ответственность за принятие решений, особенно важных, — тяжкое моральное бремя, и это ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может и не должен принимать непродуманных решений. Можно выделить два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный [31].
На рис. 5.1 представлены эти уровни
Проблемы » (фппшплцли
Принятие решений в организации это:
— сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
— поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
— процесс взаимодействия членов организации;
— выбор альтернативы в рамках социального и политического состояния организационной среды;
— часть общего процесса управления;
— неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
— важно для выполнения других функций управления.
Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. М. Мескон утверждает, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Трудно принимать хорошее решение, Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить три модели принятия решений [31].
Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск вариантов и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшего решения для организации.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Определение проблемы происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на конкретные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первый из вариантов, превысивший этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации.
Политическая модель в принятии решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
<< | >>
Источник: Киржнер Л.А.. Менеджмент организаций. 2004
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Природа и содержание процесса принятия решений:

  1. Процесс принятия решения о закупках
  2. Процесс принятия решения о покупке
  3. 6.1. Процесс принятия управленческих решений
  4. Об упорядочении процесса принятия решений по неплатежеспособным предприятиям
  5. 6.1. Процесс принятия управленческих решений
  6. 6.3. Анализ «затраты — объем — прибыль» в процессе принятия решения
  7. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции
  8. Распространенные ошибки, совершаемые людьми в процессе принятия решений
  9. Экскурс: понимание процесса принятия решения на финансовых рынках
  10. Принятие решений как процесс и как методика
  11. Оптимизация принятия решений
  12. Принятие решений по поводу транспортировки
  13. АУДИТ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ
  14. Типы принятия решения
  15. Когнитивный стиль и принятие решений