<<
>>

Разработка бюджета на заводе прохладительных напитков (деловая ситуация)

Отшумел юбилей, посвященный годовщине существования компании «Колибри». Молодая компания достойно проработала свой первый год, получив достаточную прибыль, доказав свою жизнеспособность, честно завоевав место под солнцем на украинском рынке прохладительных напитков.
Год назад группа предприимчивых бизнесменов организовала небольшой завод по производству прохладительных напитков.
Было закуплено оборудование, арендованы производственные и складские помещения, офис. В компании, помимо производственного отдела и бухгалтерии, был организован компетентный отдел маркетинга.
Компания «Колибри» начала производство прохладительных безалкогольных напитков трех видов: «Колибри». «Лимонад» и «Крем-сода» в пластиковых бутылках. В течение года она динамично развивалась. Продукция, благодаря современным технологиям производства и отличном}' качеству, завоевывала сердца потребителей, прилавки магазинов, киосков и ларьков.
Итоги прошлого года
После юбилея, на общем собрании менеджеров компании «Колибри» обсуждались итоги и проблемы прошедшего года. Весь год менеджмент испытывал трудности в текущей работе. Компанию лихорадило от недостатка оборотных средств. То и дело из-за недобросовестности поставщиков и оптовых покупателей, приходилось искать новые направления реализации продукции и источники сырья. К концу года этот процесс удалось отрегулировать настолько, что были заключены постоянные договоры на поставку сырья и реализацию продукции, учитывающие трудности и поставщиков, и потребителей, связанные с сезонностью продукции. Зачастую, особенно в жаркие периоды лета, в связи с резким ростом спроса приходилось работать в авральном режиме, чтобы удовлетворить покупателей. В такие моменты резко возрастали затраты на оплату основного персонала, неуправляемо росли накладные расходы. Все это в совокупности приводило к неожиданным «провалам» в денежных средствах. В короткий срок появлялись потребности в кредите. Как правило, со временем все устраивалось: кредит удавалось погасить и выплатить проценты, но ввиду постоянной спешки по поводу того, где бы найти деньги, источник кредитования выбирался далеко не самый лучший. Банки «со скрипом» выдавали кредиты для пополнения оборотных средств. Последний кредит, взятый в сентябре 1997 года, еще не удалось погасить. Он составляет 650,000 грн. при процентной ставке 36% годовых. А ведь по нему ежемесячно приходится платить проценты!
Появление стратегического инвестора
Кульминацией на собрании стало сообщение о том, что компанией заинтересовалась крупная иностранная фирма, желающая инвестировать около 2.5 млн. долларов США в развитие производства. Это дает перспективы стать крупным предприятием и выйти с продукцией на внешний рынок. Такую возможность нельзя упускать. Для начала переговоров инвестора необходимо ознакомить с предприятием, показать перспективы работы на ближайший год и прибыльность компании, разработать бизнес-план, т. е. показать «товар лицом», чтобы инвестор понял, что работает с цивилизованными партнерами.
Кроме того, оказалось, что проблему с получением кредитов можно решить, открыв в банке «East Credit» кредитную линию, позволяющую брать необходимую сумму средств (в пределах «потолка» линии) на требуемое время.
Проценты за пользование кредитами будут зависеть от величины «потолка» кредитной линии. Банк берет 20% годовых при потолке 2000 тыс. грн., 24% — при потолке 3000 тыс. грн. и 28% — при потолке 4000 тыс. грн. Необходимое условие открытия кредитной линии — предоставление банку обоснованного бюджета компании на год как подтверждения состоятельности и платежеспособности.
В результате на собрании единодушно было принято решение — так больше жить нельзя! Необходимо составить годовой план, детализировав его настолько, чтобы можно было распределить ответственность за его выполнение. По существу надо разработать бюджет компании, в котором спрогнозировать все будущие поступления и расходы денег, оставаясь платежеспособными и прибыльными. Разработанный бюджет будет представлен инвестору, а также в банк «East Credit» для обоснования кредитной линии. Работа по бюджетированию предприятия была возложена на финансового менеджера Виктора Дудку.
С него начать разработку бюджета?
С чего начать? Вот основной вопрос любого нового дела. Здесь сомнений быть не может — работу надо начинать со сбора исходных данных. Понятно, что это наиболее трудоемкая и громоздкая процедура, но все начинается с нее. Поэтому прежде всего Виктор потребовал спрогнозировать основные показатели баланса компании на начало планируемого года, и ему представили эти данные.
Баланс компании на 1.01.98 года грн.
Активы:
Оборотные активы:
Денежные средства 50 000
Задолженность бюджета по НДС 100000
Счета дебиторов 900 000
Предоплаченные материалы 100 000
Запасы сырья для «Колибри* 25 000
Запасы сырья для «Лимонада» 50000
Запасы сырья для «Крем-соды* 30 000
Запасы сырья всего 105 000
Запасы продукции «Колибри» 32 000
Запасы продукции «Лимонад» 48000
Запасы продукции «Крем-сода» 31000
Запасы готовой продукции 111000
Всего оборотные активы 1366 000
Основные средства
Сооружения и оборудование 2 436 000
Накопленная амортизация (292 000)
Сооружения и оборудование, нетто 2 144 000
Итого активы 3510000
Обязательства:
Предоплаченная продукция 100 000
Счета к оплате 970 000
Задолженность по зарплате 100 000
Задолженность перед бюджетом: 100 000
по налогу на прибыль 30 000
по автодорожному сбору 10 000
по социальному страхованию 20 000
в Пенсионный фонд 5 000
в фонд Чернобыль 5 000
по подоходному налогу 10000
в фонд занятости 5 000
Прочие 15 000
Банковский кредит 650 000
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала 600 000
Нераспределенная прибыль 990 000
Всего акционерный капитал 1590 000
Итого обязательства и капитал 3510000
Прогноз продаж
Для того чтобы оценить поступления денежных средств, потребовалась информация о планируемых ежемесячных объемах продаж продукции, а также о ценах на продукцию в динамике по месяцам. Отдел маркетинга предоставил данные по ожидаемому объему реализации и ценам на рынке (без НДС) в течение будущего года.
Прогноз сбыта на 1998 год (бутылок)
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
«Колибри» 280 000 270 000 300 000 600 000 750 000 900 000
«Лимонад» 420 000 430 000 450 000 700 000 800 000 1 000000
«Крем-сода» 250000 200 000 290 000 570 000 660 000 730 000
Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь 99
900 000 850 000 500 000 320000 280 000 270 000 280 000
1 000 000 870 000 640 000 450 000 430 000 420 000 410 000
700 000 650 000 550 000 400 000 280 000 250 000 260 000
Прогноз цен на 1998 год (без НДС), грн.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
«Колибри 0,95 0,95 0.95 1,10 1.10 1,10
«Лимонад» 0.99 0.99 0.99 1.20 1.20 1.20
«Крем-сода» 1.00 1.00 1.00 1.18 1.18 1.18
Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь 99
1,10 1.10 1.10 0.90 0.90 0.90.85
1.20 1.20 1.20 1,15 1.15 1,15 0.99
1,18 1.18 1.18 1.10 1.10 1.10 0.99
Но этой информации Виктору было недостаточно. Ведь не все средства за продукцию поступали в течение месяца продаж. Часть денежных средств поступала с опозданием на месяц, что было приемлемо, особенно в осеннезимний период, с целью привлечения оптовых покупателей. Учитывая сильную конкуренцию, о предоплате говорить не приходится. Виктору потребовалась схема расчетов с потребителями — какая доля оплаты поступает в течение месяца продаж, а какая в следующем месяце.
Так как прохладительные напитки — товар, имеющий высокую сезон-ность потребления и соответственно спроса, то отдел сбыта продукции, базируясь на достигнутых с оптовыми покупателями договоренностях и опыте прошлого года, прогнозирует следующую схему поступления денежных средств:
— за продажи в первом квартале компания получает 70% оплаты в течение месяца продажи и 30% — в следующем месяце;
— за продажи во втором квартале компания получает 84% оплаты в течение месяца продаж» и 16% — в следующем месяце;
— за продажи в третьем квартале компания получает 80% оплаты в течение месяца продажи и 20% — в следующем месяце;
— за продажи в четвертом квартале компания получает 70% оплаты в течение месяца продажи и 30% — в следующем месяце.
Имея печальный опыт «авральной» работы, Виктор Дудка решил запланировать запас продукции на случай резкого роста спроса. На начало 1998 года оценочные запасы готовой продукции составят 35000 бутылок «Колибри*, 50000 бутылок «Лимонада» и 30000 бутылок «Крем-соды». Во избежание случаев, когда компания не могла бы поставить товар при резком росте спроса (например, в жаркие периоды), необходим определенный запас готовой продукции. Марке-тологи компании на основании опыта прошедшего года и предполагаемых колебаниях спроса рассчитали, что величина запаса готовой продукции должна быть в размере 10 + 15% от продаж следующего месяца На конец января 1999 года планируемые запасы готовой продукции должны составить 30000 бутылок «Колибри», 45000 бутылок «Лимонада» и 20000 бутылок «Крем-соды».
Оценка стоимости материалов
Для оценки расхода денежных средств на закупку сырья Виктор потребовал рассчитать стоимость прямых материалов (без учета НДС), необходимых для выпуска единицы каждого вида продукции. Для этого отдел производства оценил стоимость каждого ингредиента, необходимого для изготовления какого-либо объема продукции. Разделив стоимость затраченных на ингредиент средств на объем изготовленной из него продукции (в пересчете на бутылки), получили стоимость данного ингредиента на одну бутылку напитка. Про-суммировав стоимость всех ингредиентов, входящих в данный напиток, определили стоимость прямых материалов на бутылку каждого напитка:
— 0,395 грн. на одну бутылку' «Колибри»;
— 0,568 грн. на одну бутылку «Лимонада»;
— 0,563 грн. на одну бутылку «Крем-соды».
Кроме этого, Виктору потребовалась информация о порядке расчетов с поставщиками за сырье. Оказалось, что расчеты за поставляемые материалы компания осуществляет без предоплаты в течение двух месяцев с оплатой в течение месяца поставок 70% от суммы закупки. Предположительно, такое же положение со стоимостью и поставками прямых материалов сохранится и в следующем году.
Чтобы застраховаться от остановки производства или лихорадочных поисков сырья при возникновении проблем у поставщиков, необходим ежемесячный запас прямых материалов. По оценкам технологов, запас сырья должен быть в размере 20—25% от потребностей следующего месяца, что даст возможность работать в течение недели на собственных запасах в случае сбоев с поставками ингредиентов. По оценкам заводских специалистов, на конец первого месяца 1999 года запасы материалов должны составить: 30000 грн. по «Колибри», 55000 грн. по «Лимонаду» и 30000 грн. по «Крем-соде*.
Прогноз оплаты прямого труда
Для оценки ежемесячных расходов на заработную плату основного персонала Виктору потребовались данные о системе оплаты труда, трудоемкости продукции и размерах заработной платы. Компания использует смешанную оплату труда:
— часть персонала (в основном постоянные штатные работники) имеют повременную оплату труда (в зависимости от наработанного времени);
— при найме дополнительных работников в случае срочных крупных заказов, а также при сверхурочной работе труд оплачивается сдельно (в зависимости от выпуска продукции);
— часть персонала, непосредственно не выпускающая продукцию, имеет постоянную оплат}' (по постоянному окладу).
Отдел труда и заработной платы рассчитал, что на производство одной бутылки напитка в прошедшем году приходилось:
— для «Колибри» — 0,002 часа труда основных производственных рабочих;
— для «Лимонада» — 0,0017 часа;
— пя «Крем-соды» — 0,0009 часа.
Средняя оплата одного часа труда основного персонала составляет:
— 2 грн. при производстве «Колибри»;
— 2,5 грн. при производстве «Лимонада»;
— 2.3 грн. при производстве «Крем-соды».
Персонал со сдельной оплатой труда получает 0,05 грн. за производство 1 бутылки «Колибри», 0,07 грн. за одну бутылку «Лимонада» и 0,03 грн. за «Крем-соду».
Ежемесячная постоянная зарплата рабочих составляет 1000 грн. по «Колибри», 1200 грн. по «Лимонаду» и 970 грн. по «Крем-соде».
Накладные издержки предприятия
Теперь пришло время разобраться с накладнымн издержками. Эти расходы тоже необходимо запланировать. К сожалению, компания еще не имеет высокоэффективной системы гибкого планирования накладных затрат с использованием нескольких параметров базовой активности. В бухгалтерии Виктору объяснили. что все накладные издержки разделяют на переменные и постоянные. Переменные накладные издержки распределяются по продукции пропорционально одном}' параметру базовой активности — прямому труду. Бухгалтерия рассчитала следующие нормативы переменных накладных расходов на один час работы основного персонала: 0,03 грн. по «Колибри» (в т. ч. НДС 0,0020 грн.), 0,04 грн. по «Лимонаду» (в т. ч. НДС 0,0017 грн.) и 0,01 грн. по «Крем-соде» (в т. ч. НДС 0,0009 грн.). В состав переменных издержек входят непрямой труд, затраты на алектроэнершю для оборудования и расходы непрямых материалов.
По опыту прошлого года ежемесячные постоянные накладные затраты составляют:
Постоянные накладные затраты за месяц: В том числе
Общие для производства: НДС
Постоянная часть непрямого труда 18 000 0
Электроэнергия общего оборудования 9 000 0
Содержание зданий и сооружений 13500 4000
Амортизация общего оборудования и зданий 9000 0
Непрямые материалы 4 000 220
Транспорт 14 000 0
Охрана 8 000 780
Прочие 1500 0
Распределение по продукции: «Колибри» «Лимонад» «Крем-сода»
Прочие 3 200 2900 2 100
Ремонт 1000 1600 700
в том числе НДС по ремонту 60 100 40
Кроме того, компания «Колибри» также несет значительные расходы, связанные с реализацией продукции и управлением предприятием (что оправдывается ростом реализации и квалифицированными управляющими). Изучив опыт прошлого года, Виктор Дудка при участии маркетологов компании распланировал будущие затраты, связанные с реализацией и управлением. Переменная часть этих расходов зависит от объема реализации про-дукции. Было установлено, что на единицу реализуемой продукции приходится:
-0,2 грн. по «Колибри» (в т. ч. НДС 0,02 грн.);
-0,05 грн. по «Лимонаду» (в т. ч. НДС 0,001 грн.);
-0,15 грн. по «Крем-соде* (в т. ч. НДС 0,009 грн.) таких расходов.
Затраты на реализацию и управление
Изучив систему реализации продукции и ознакомившись с организацией управления компанией, Виктор выяснил, что ежемесячные постоянные издержки на реализацию и управление в среднем сводятся к следующему.
Затраты общие и на управление: В том числе НДС
Зарплата управляющих 22 000 0
Обслуживание офиса 1500 270
Экспертиза и сертификация 15000 900
Транспортные (менеджеров) затраты 18 400 0
Непредвиденные расходы 16 000 0
Командировки 1500 0
Телефонные расходы 5000 0
Страховка 4000 240
Прочие 3 000 0
Затраты на реализацию:
Реклама 146 000 10 000
Зарплата торгового штата 3 300 0
Презентации 3 300 0
Налоговые платежи и дивиденды
Наконец, осталось учесть налоговые платежи. В соответствии с принятыми законами о налогообложении:
-ставка налога на прибыль составляет 30%;
-ставка налога на добавленную стоимость — 20%;
-ставка автодорожного сбора дія компании составляет 1% от объема реализации;
- начисления на зарплату состаатяют:
-социальное страхование 4%;
- Пенсионный фонд 32%;
-фонд Чернобыля 10%;
-подоходный налог 20%;
-фонд занятости 13%.
Прочие местные налоги и сборы составляют 15000 грн. ежемесячно.
В четвертом квартале 1998 года компания должна уплатить налог на недвижимость — 18150 грн.
Президент компании напомнил, что в бюджете Виктор должен учесть решения, принятые на собрании менеджеров. Был принят план планомерного развития компании, согласно которому в 1998 году предусматривается закупка нового оборудования на сумму 1550000 грн., с расчетом в январе — 900000 грн. и в феврале — 650000 грн. Кроме того, необходимо было учесть решение последнего собрания акционеров выплатить дивиденды в размере 60000 грн. за год, равными частями по кварталам с выплатой в январе, апреле, июле и октябре.
Более того, совершенно очевидно, что с открытием кредитной линии рационально погасить имеющийся дорогой кредит как можно скорее.
Возможные сценарии событий
Собрав всю необходимую информацию, Виктор решил еще раз про-смотреть исходные данные. Его мучили смутные сомнения: а все ли он предусмотрел, не допустил ли каких-нибудь неточностей или прегреше-ний, которые могут внести искажения в бюджет. Виктор прошел по отделам, готовившим для него информацию, прогнозы и оценки, и везде задавал одинаковый вопрос: где в исходных данных «тонкие* места, наиболее оценочные показатели? В результате он выяснил, что маркетологи допускают снижение объема продаж на 5—10%, а также вероятное снижение цен на продукцию на 5% от планируемых значений, особенно при холодном весенне-летнем периоде. Отдел закупок сообщил, что в случае введения новых акцизов на импортные ингредиенты и роста цен на компоненты отечественного производства возможно повышение на 3—5% стоимости прямых материалов в единице продукции. Может возникнуть также ситуация, когда поставщики потребуют полного расчета за сырье в течение месяца поставки.
После составления бюджета по «базовым» исходным данным следует предусмотреть несколько сценариев при неблагоприятных вариантах развития событий и оценить, насколько сильно влияют эти изменения на прибыльность и финансовую устойчивость компании. Не исключено, что надо будет договариваться о более высоком «потолке» кредитной линии, если при неблагоприятных ситуациях опять возникнет нехватка оборотных средств. Запас денежных средств на счете должен быть не менее 40000 грн.
При проработке и анализе различных сценариев развития событий необходимо было учитывать следующие взаимосвязи:
1. В зависимости от погодных условий (холодное либо жаркое лето) изменяется спрос и цены на продукцию. Но одновременно с ростом или сужением рынка сбыта изменяются цены на прямые материалы: при росте спроса и цен на прохладительные напитки растут цены на концентраты для их приготовления и наоборот. Это объясняется тем, что рынок концентратов специализирован и имеет всего нескольких поставщиков — изменение спроса ведет к изменению цен.
2. Независимо от погодных условий, но в зависимости от законодательства, при росте цен на импортные концентраты, вызванном, например, увеличением таможенных пошлин, автоматически поднимаются цены на все прохладительные напитки.
3. Такая же зависимость существует и от цен на энергоносители. При росте цен на энергоносители, к примеру, электроэнергию (рост переменных накладных затрат), происходит автоматическое увеличение цен на продукцию. Характерно, что из-за высокой конкуренции на рынке прохладительных напитков при снижении цен на энергию наблюдается снижение цен на продукцию.
4. Хорошая рекламная кампания всегда приводит к росту объема продаж. При росте издержек на рекламу увеличивается объем продаж (рост ежемесячных затрат на рекламу на 20% приводит к 5%-ному росту объема продаж) и наоборот.
Помогите Виктору Дудке составить бюджет на 1998 год и несколько сценариев бюджета в случае неблагоприятных обстоятельств работы компании, а также предусмотреть финансирование компании при временной нехватке оборотных средств, чтобы заранее определить минимально достаточный «потолок» кредитной линии.
Совершенно очевидно, что составление и оформление бюджета деятельности — традиционно очень трудоемкий процесс, требующий высокого внимания, точности и аккуратности, отнимающий много сил, нервов и времени. К счастью, компания приобрела современный программный пакет Case_bgt, созданный для облегчения работы менеджера и повышения эффективности планирования.
Описание пакета помешено в приложении.
С использованием программы работа пойдет гораздо эффективнее и веселее. Возможно, ее удастся завершить в течение нескольких дней. Так или иначе — за компьютер! Поначалу будет трудновато. Затем вы освоитесь н сроднитесь с программой. Через некоторое время обнаружите, что она вас не полностью удовлетворяет, так как не позволяет учесть всех особенностей вашего бизнеса. Это ничего. Вы всегда сможете подправить программу, поскольку она является открытой, т. е. допускает изменения. В конечном итоге доработанная вами программа сделается еще более ценной для фирмы и станет ее внутренним стандартом бюджетирования.
Руководство пользователя программы Case_bgt
Программа Case bgt предназначена для финансовых менеджеров, директоров и управляющих предприятия. Она ставит своей целью облегчение процедуры разработки, оформления, реализации и контроля бюджета деятельности предприятия в течение года. Программа позволяет работать при производстве от одного до шести продуктов (видов продукции).
Программа написана в среде электронной таблицы Excel и состоит из семнадцати листов.
Первые пять листов предназначены для ввода исходных данных. Вашу начальную информацию надо ввести в соответствующие ячейки таблицы, выделенные синим цветом и помещенные в рамочки (ячейки ввода данных). В исходных данных предусматривается ввод баланса компании на начало
планируемого периода на листе «Исх. Бал>, прогноза по реализации продукции и расчетам с покупателями на листе «Сбыт&Цена», прогноза по потреблению материалов, расчетам с поставщиками и прогноза по оплате труда на листе « Материал ы&Т руд», прогноза по накладным издержкам на листе «Накладные», прогноза по расходам на реализацию, управление и прогноза по финансовой деятельности и финансовому климату в течение планируемого периода на листе «Управ.&Фин>.
Сбор и ввод исходных данных — самая трудоемкая работа.
Для нормальной работы программы должен сходится баланс в исходных данных — об этом покажет надпись «ОК» внизу баланса.
Блок данных по продукции предусматривает ввод прогноза сбыта продукции, прогноза цен реализации и прогноза расчетов с покупателями в динамике по месяцам, а также плана запасов готовой продукции. Следите, чтобы сумма поступлений денежных средств составляла 100%!
В блоке данных по материалам и труду вводят количество труда на единицу изделия, стоимость часа труда, коэффициенты сдельной оплаты (если она применяется) за единицу продукции, постоянную ежемесячную зарплату, приведенную стоимость материалов на единицу продукции, прогноз расчетов с поставщиками и план запасов материалов. Следите, чтобы сумма расходов денежных средств составляла 100%!
Блок данных по накладным затратам предусматривает ввод коэффициентов переменных накладных затрат и постоянных накладных затрат, а также НДС, входящего в накладные затраты. Разделение накладных затрат на переменные и постоянные можно осуществить вручную, но удобнее воспользоваться встроенными функциями Excel.
В блоке данных по расходам на реализацию и управление планируют коэффициенты переменных затрат и постоянные затраты на реализацию и управление, а также НДС, входящий в них. Переменные затраты привязываются к объему реализованной продукции. Разделение можно произвести вручную, однако легче и удобнее воспользоваться встроенными функциями Excel.
И наконец, блок по финансам содержит информацию по планируемым закупкам основных фондов, выплатам дивидендов, уплате постоянных налогов, а также информацию о ставках налогообложения и кредитования.
После ввода исходных данных программа автоматически разрабаты-вает бюджет на планируемый период.
На шестом листе «Прог. Выр> рассчитывается прогноз выручки за реализованную продукцию с графиками поступления денежных средств. Расчеты производятся на основе прогноза сбыта и цен, а также алана расчетов за продукцию.
На седьмом листе «Пл. Вып. Пр> рассчитывается план выпуска продукции, исходя из прогнозов продаж и необходимых запасов продукции.
На восьмом листе «Пл. Пот. Мат> рассчитывается план закупок материалов с графиками расчетов с поставщиками. Для этого используются планы выпуска продукции, приведенная стоимость материалов, необходимые запасы материалов.
На девятом листе «Пл. Опл. Пер> рассчитывается план затрат труда и расходов на заработную плату основного персонала. Предусмотрена возможность повременной, сдельной и постоянной оплаты труда или любая их комбинация. План рассчитывается по плану выпуска продукции и данных об оплате труда основного персонала.
На десятом листе «Бюд. Нак. Зат> рассчитывается план накладных издержек. Программа позволяет использовать привязку накладных затрат к затратам труда основного персонала и (или) к объему выпуска продукции. Расчет ведется на основе плана выпуска продукции, затрат труда основного персонала и ставок накладных затрат.
На одиннадцатом листе «Бюд. Зап. Пр.» рассчитывается прогнозная себестоимость единиц продукции и планируемые запасы продукции на конец периода В расчетах используется стоимость сырья, затрат труда, накладных издержек.
На двенадцатом листе «Зат. Реал.& Упр> рассчитывается план расходов на реализацию и управление на основе прогноза реализации и оценок расходов на реализацию и управление.
На тринадцатом листе «Налоги» рассчитывается план начисления налогов к выплате. В первом месяце выплачивается задолженность перед бюджетом. Все налоги выплачиваются до 20-го числа следующего месяца, кроме налога на прибыль, который платится поквартально по итогам квартала. Налоги рассчитываются по ставкам налогообложения.
На четырнадцатом листе «НДС» рассчитывается план перечислений сумм налога на добавленную стоимость. Учитывается НДС, полученный при реализации продукции и уплаченный при закупках материалов, оборудования, накладных затратах, расходах на реализацию и упрааление.
На пятнадцатом листе «Прог. Приб.» рассчитывается ежемесячный планируемый отчет о прибыли. Здесь сводятся все доходы и расходы предприятия и определяются размеры налога на прибыль и чистой прибыли. Если в каком-либо месяце возникли убытки, то они уменьшают налогооблагаемую прибыль в следующем месяце.
На шестнадцатом листе «Бюд. Ден. Ср.» рассчитывается бюджет денежных потоков. Здесь будут видны возможные временные нехватки денежных средств. На этом листе необходимо предусмотреть финансирование, чтобы иметь возможность заранее провести переговоры о предоставлении кредитов. Суммы финансирования и выплаты процентов вносятся в ячейки, выделенные синим цветом и обведенные рамками. На листе суммируются поступления и расходы денег по всем операциям предприятия.
Наконец, на последнем листе «Прог. Баланс» рассчитывается прогнозный баланс предприятия на конец периода Показатель правильного ввода исходных данных и правильной работы программы — значок «ОК» снизу баланса.
Каждый из перечисленных выше листов можно распечатать.
Преимуществом программы является возможность гибко планировать будущие события — изменяя один или несколько компонентов в исходных данных, получают новый вариант развития событий. Ценная особенность программы — ее открытость, т. е. возможность внесения изменений с целью учета особенностей бизнеса пользователя. Следует, одиако, остерегаться непрофессионального изменения рабочих ячеек программы (кроме ячеек ввода данных), так как это повлечет за собой сбой программы и необходимость настройки.
<< | >>
Источник: В. П. Савчук. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. 2001

Еще по теме Разработка бюджета на заводе прохладительных напитков (деловая ситуация):

  1. Анализ безубыточности продукции фармацевтического завода «КРАСНЫЙ ЛУЧ» (деловая ситуация)
  2. Анализ инвестиционного проекта завода по выпуску сельскохозяйственной техники (деловая ситуация)
  3. Деловая игра Анализ организационной структуры управления заводом Цели деловой игры
  4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета. Структура бюджета предприятия
  5. Разработка маршрутов и составление графиков доставки товаров автомобильным транспортом. Деловая игра.
  6. Разработка бюджета реализации инвестиционного проекта
  7. Финансовый анализ рыбоконсервного комбината с точки зрения западного инвестора (деловая ситуация)
  8. Решения, принимаемые при разработке рекламного бюджета
  9. Принципы разработки бюджета капитальных вложений
  10. Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования по результатам труда в автомобилестроении
  11. Ситуация 3. Разработка эффективной стратегии мотивации персонала в глобальном масштабе
  12. Разработка рекламного бюджета