<<
>>

Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов

На этапе разработки отдельные идеи и элементы начинают собирать в единое целое. Непременным условием успеха является привлечение к работе самих сбытовых агентов на возможно более ранней стадии. Эффективная модель оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией компании, ее целями и задачами.
Особенно пристальное внимание необходимо обратить на следующие вопросы.
Определение круга лиц, на которых распространяется данная модель оплаты труда. Чей труд должен оплачиваться поданной модели? Круг лиц может оказаться достаточно широким, включая, в том числе, и работников сервисного центра или центра технической поддержки.
Установление общей суммы заработной платы. В зависимости от функции и степени влияния на те или иные финансовые показатели для каждой категории работников устанавливается ориентировочная сумма заработной платы за год при условии выполнения всех плановых заданий.
Определение структуры заработной платы. В общем объеме выплат выделяется та часть, которая выплачивается в зависимости от показанных результатов (объема продаж, количества сделок). Чем больше объем продаж зависит от усилий агента, тем выше должна быть доля комиссионных в общей заработной плате. В любом случае, если комиссионные не превышают 10% общей суммы заработной платы, то нет смысла говорить об их стимулирующем значении. В этом случае вы получите методику расчета заработной платы, но никак не инструмент стимулирования труда персонала. Увеличьте долю комиссионных, даже если придется уменьшить оклад.
Определение стимулов для агентов "звезд". Модель оплаты труда должна стимулировать стремление к достижению сверхвысоких результатов. Если таких стимулов нет, то агенты ограничатся выполнением плановых показателей. Поэтому оплата труда должна носить прогрессивный характер. Это имеет особое значение для сбытовых агентов. Как правило, премии за сверхвысокие результаты должны превосходить премии за выполнение плановых заданий не менее чем в два, а то и в три или четыре раза. Конкретное соотношение зависит от условий отрасли, этапа жизненного цикла компании.
Выбор двух-трех основных показателей деятельности агентов и установление их удельного веса. В идеальном случае удельный вес одного основного показателя деятельности сбытовых агентов должен превышать 50%, чтобы агенты абсолютно четко представляли приоритеты своей работы. Нельзя включать в модель показатели с удельным весом меньше 10%. Ни одна модель оплаты труда не может стимулировать все направления деятельности работника сразу.
Установление нормативов для каждого показателя. Отобрав показатели и определив их удельные веса, необходимо установить желаемые и неудовлетворительные значения по каждому показателю. Лучше всего установить три вида значений: минимальное, среднее и высокое. Если этого не сделать, то система показателей потеряет значительную часть своего стимулирующего воздействия, и будет трудно привязать к ней те или иные уровни вознаграждения.
Определение максимально простой методики расчета заработной платы агента в зависимости от показателей его деятельности. Опыт показывает, что агенты лучше всего воспринимают простые и однозначные методы расчета вознаграждения в зависимости от генерированного ими объема продаж. В последние 10 лет разрабатывались многочисленные методики расчета зарплаты в зависимости от множественных показателей деятельности, матриц коэффициентов, с использованием пороговых значений для премирования и т.п.
Все они ориентировались на расширение сферы контроля менеджеров за агентами, но, как правило, доказали свою неэффективность. Правда, в последние годы благодаря распространению персональных компьютеров некоторые методики уже не воспринимаются как слишком сложные и вновь обретают свои мотивирующие функции.
Установление моментов начисления тех или иных видов вознаграждений агентов. Момент начисления вознаграждения — это какой-либо момент или этап в процессе продаж, по завершении которого агент получает право на определенный вид вознаграждения. Необходимо однозначно определить условия, при выполнении которых агент получает ту или иную премию. Даже самая изящная схема оплаты труда с рационально отобранными показателями не даст результатов, если отдел кадров, бухгалтерия и финансовый отдел не могут администрировать ее, вести соответствующие записи и контролировать выплату всех причитающихся вознаграждений.
Определение периодичности выплат заработной платы и вознаграждений. Если момент начисления вознаграждения обоснованно связан с циклом продаж, то чем длиннее последний, тем реже выплачиваются вознаграждения. Именно на основе данных о длительности цикла продаж и его основных этапов менеджеры принимают решение о ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной выплате вознаграждений.
После того как эти элементы модели оплаты труда определены для всех категории персонала, можно считать ее разработку законченной. На следующем этапе проводится оценка влияния новой модели оплаты труда на сумму сбытовых издержек и на общие финансовые показатели компании.
К этому моменту менеджеры уже имеют четкое представление о деловой стратегии и связи с ней процесса продаж, круге работников, подпадающих под ту или иную модель оплаты труда, о потенциальном влиянии моделей оплаты труда на поведение агентов, плановых значениях объема продаж и необходимых дополнительных издержках, вызванных внедрением новых моделей оплаты труда. Иными словами, они располагают всей необходимой информацией для моделирования результатов внедрения. Разрабатываются несколько сценариев, учитывающих различные последствия внедрения и их влияние на рентабельность продаж и доходность активов компании.
Моделирование — это довольно сложный процесс, иногда требующий значительного времени. Сценарии анализируются для различных комбинаций показателей деятельности агентов, различных рыночных условий, а иногда даже персонально для отдельных сбытовых агентов. В ходе моделирования рассматриваются различные величины комиссионных ставок и определяются их оптимальные уровни с учетом всех возможных последствий. Некоторые компании предпочитают не тратить время на моделирование, но это один из лучших способов убедиться в том, что время и средства, потраченные на разработку новой модели оплаты труда, дадут соответствующую отдачу в виде роста рентабельности продаж и увеличения прибыли. Иногда моделирование занимает несколько недель, но оно того стоит.
<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов:

  1. Мониторинг и совершенствование новой модели оплаты труда сбытовых агентов
  2. Направления совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов: взгляд изнутри
  3. Почему надо совершенствовать оплату труда сбытовых агентов и когда это оправдано?
  4. Обязательные условия внедрения модели гибкой оплаты труда
  5. Участие работника на ранних стадиях разработки модели оплаты труда — ключ к успеху.
  6. Цели разработки моделей "Квалификация. Оплата труда"
  7. Разработка модели оплаты труда, адекватной УВМ. Основные принципы
  8. Администрирование оплаты труда сбытового персонала
  9. Этап 11. Внедрение гибкой оплаты труда
  10. Ситуация 1. Разработка и внедрение премирования по результатам труда в автомобилестроении
  11. Слияния и поглощения компаний с различными моделями сбыта, моделями оплаты труда и корпоративными ценностями
  12. Глава 6. Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала
  13. Рекомендации по внедрению оплаты труда по результату
  14. Сбытовые агенты