<<
>>

Роль исполнительного директора

Исполнительный директор компании должен быть главным энтузиастом внедрения управления интеллектуальным потенциалом, лично контролировать формирование и накопление интеллектуального потенциала, особенно в высшем руководстве.
Исполнительный директор отвечает за успех внедрения проекта в целом. Знаменитый исполнительный директор General Electric Джек Вэлч часто публично?

заявлял, что его главная обязанность состоит в расстановке нужных людей на нужные места, что и позволяет успешно вести бизнес.

Исполнительные директора ведущих компаний прекрасно понимают, что вое питание творческих и компетентных работников, планирование и помощь их карь ере представляют собой одновременно стратегическую потребность бизнеса и надежную стратегию удержания лучших кадров. Они совместно разрабатывают концепцию лидерства в рамках управления интеллектуальным потенциалом и устанавливают четкие принципы отбора, руководства, развития и вознаграждения талантливых работников. Поскольку управление интеллектуальным потенциалом имеет решающее значение для бизнеса, очень важно организовать периодическую оценку работы в этом направлении, убедиться в том, что ключевые направления деятельности укомплектованы работниками соответствующего уровня подготовки, способными выявлять и решать стратегические задачи.

Особенно подчеркивается личная ответственность менеджеров за обеспечение своих подразделений или отделов высококвалифицированными кадрами, способными:

- управлять делами в пределах предоставленных им полномочий;

- добиться значительного роста и развития доверенного им подразделения;

- привлекать творческих и квалифицированных сотрудников в компанию.

Бизнес-процесс, а не просто один из экономических ресурсов

Ведущие компании рассматривают управление интеллектуальным потенциалом как постоянный стратегический приоритет.

Помимо прочего, это еще и один из основных бизнес-процессов компании, а не только вид административной деятельности. В современном мире трудовые ресурсы стали основным источником конкурентного преимущества и орудием реализации стратегических целей. Поэтому процесс плакирования трудовых ресурсов необходимо привязать к общему процессу текущего и стратегического планирования.

Ведущие компании, по меньшей мере, раз в год проводят анализ существующих потенциальных направлении развития бизнеса и, исходя из этого планируют потребность в кадрах. Такой прогноз позволяет оценить достаточность интеллектуального потенциала компании, выявить узкие места и разработать индивидуальные и корпоративные планы обучения и переподготовки сотрудников. Каждый год компании пересматривают свою долгосрочную стратегию и ежегодные цели, чтобы выявить кадровые проблемы, без разрешения которых не достичь поставленных целей. В краткосрочной перспективе важно выявить те проблемы или категории персонала, которые влияют на результаты деятельности (например, избыточное административное давление на работников, недостаток квалифицированных специалистов по маркетингу и т.п.). Не менее важно определить, в каких специальностях или профессиях возникнет нужда в будущем, возможно, через 3, 5 или даже 10 лет. Это даст возможность правильно построить долгосрочную стратегию управления интеллектуальным потенциалом. Ведущие компании постоянно анали эируют деловую среду, пытаясь выявить краткосрочные или долгосрочные изменения на своем рынке или в отрасли и учесть их при разработке всех видов стратегии.

Оценив потребности в трудовых ресурсах, можно переходить к анализу адекватности существующих процедур управления человеческим капиталом деловой стратегии компании. Аналитик получает представление о самом широком круге

существующих здесь проблем и недостатков. Очень полезно ранжировать их по значимости, с точки зрения влияния на успешность реализации поставленных целей, что дает возможность определить порядок решения, выделить те категории персонала, на которые необходимо обратить особое внимание или идентифицировать методы работы, нуждающиеся в совершенствовании. Например, компании часто прогнозируют будущую потребность в трудовых ресурсах, одновременно оценивая внутренние и внешние резервы их привлечения. Это позволяет разработать стратегию обеспечения компании трудовыми ресурсами за счет сбалансированных мероприятий по подготовке кадров внутри компании и найму извне.

<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Роль исполнительного директора:

  1. Офис исполнительного директора
  2. Нормативное регулирование оплаты труда директоров. Положения Национальной ассоциации директоров корпораций
  3. Независимый директор
  4. каждый директор — это директор по кадрам, каждый управля­ющий — это управляющий персоналом! [5]
  5. Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативноправовому регулированию в сфере налогов и сборов
  6. Командная роль и функциональная роль
  7. Особенности оплаты труда председателя совета директоров
  8. Совет директоров
  9. Должностная инструкция директора по персоналу
  10. Структура директорий
  11. Зависимость советов директоров
  12. Работа генерального директора
  13. Новый генеральный директор