<<
>>

Стимулирование участия в реформах как основное назначение всех компонентов модели оплаты труда

Если основная роль стратегии оплаты труда состоит в отражении сущности и изменений в корпоративных ценностях, то четкое определение назначения и функций каждого компонента элемента модели оплаты труда не менее важно.
Это касается в равной мере всех компонентов — основного оклада, программ текущего и долгосрочного премирования, в том числе программ предоставления опционов, акций-фантомов. Стратегия, допускающая двукратное поощрение (например, премирование и повышение основного оклада) за один и тот же результат, скорее всего, породит завышенные ожидания у менеджеров. Хотя формирование у них менталитета собственников имеет важное значение, не менее важно также воспитывать в них чувство реальности. Программы материального поощрения используются как средства концентрации внимания менеджера на отдельных финансовых целях или необходимости реализации отдельных проектов реформ; однако, если премия за выполнение особо важных заданий призвана стимулировать выполнение заданий по основным финансовым показателям, ее мотивирующая функция будет утрачена, а менеджер дезориентирован.
Если исходить из предпосылки, что каждый компонент играет самостоятельную роль, то можно констатировать еще одну важнейшую функцию модели оплаты труда — стимулирование достижения различных целей, в том числе и при проведении институциональных реформ. Однако зачастую компании надеются, что институциональные реформы и пересмотр корпоративных ценностей пройдут вами собой, без обязательного стимулирования этих процессов через модель оплаты труда. Менеджеры, положительно воспринимающие грядущие перемены в любом случае, — будь то новые корпоративные ценности, реструктуризация компании, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение нового или модифицированного продукта или даже внедрение оплаты по результатам, — часто чувствуют, что кто-то использует их в своих целях. Такое чувство возникает, поскольку они работают бок о бок с весьма посредственными руководителями, занимающими позицию наблюдателей. Последние исходят из того, что если они проигнорируют объявленные перемены, то ничего особенно плохого с ними не случится; поэтому лучше переждать, пока не обнаружатся все риски и отрицательные стороны новшеств. Потом можно будет вступить в игру с новыми силами и воспользоваться опытом первопроходцев, что, вполне возможно, позволит выбиться в лидеры. Так истинные лидеры и энтузиасты преобразований оказываются деморализованными, зато "наблюдатели" получают свое вознаграждение без особого риска и нервотрепки.
Что еще хуже, на долю первопроходцев часто выпадает задача сломать лед и преодолеть пассивное, а иногда и активное сопротивление переменам.
Частью этой проблемы (или дилеммы) является и тот факт, что в современном бизнесе ключевые менеджеры должны постоянно находиться в полной боевой готовности к переменам. Традиционные модели оплаты труда не могут отразить этой особенности динамично развивающегося бизнеса, не говоря уже о том, чтобы стимулировать проективное отношение к переменам. Таким образом, прямая связь между изменением корпоративных ценностей, стратегических целей, индивидуальных и коллективных ожиданий относительно результатов деятельности и оплатой труда в большинстве случаев отсутствует. Действенный и сбалансированный контракт на достижение определенных результатов заключить в таких условиях невозможно.
Отсюда следует, что осмысленная стратегия оплаты труда может и должна использовать все свои компоненты, например, порядок пересмотра основных окладов или расчет премий для поощрения активного внедрения изменений. Неважно, что для этого потребуется усовершенствовать планирование хозяйственной деятельности, чаще подводить ее итоги н оценивать индивидуальный вклад каждого работника. Вполне допустимой платой выглядит и усложнение методики расчета выплат, когда размер выплаты необходимо согласовывать с реализацией постоянно изменяющихся целей, ожидании акционеров и т.п. Другого способа сделать модель оплаты труда эффективным инструментом в деле управления институциональными реформами просто нет.
Риск провала такого подхода достаточно велик, поскольку в этом случае фундаментальное изменение модели бизнеса или корпоративных ценностей автоматически влечет за собой пересмотр условии контракта с исполнительным директором и другими топ-менеджерами. Как для компании, так и для исполнительного директора это может оказаться неприемлемым.
Определение назначения каждого компонента модели оплаты труда поможет заложить основы для безболезненного проведения таких изменений, заранее предупредить о неблагоприятных событиях (например, невозможности повышения заработной платы или премии).
<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Стимулирование участия в реформах как основное назначение всех компонентов модели оплаты труда:

  1. Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда
  2. Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
  3. Участие работника на ранних стадиях разработки модели оплаты труда — ключ к успеху.
  4. Разработка модели оплаты труда, адекватной УВМ. Основные принципы
  5. Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией оплаты труда
  6. Положение об оплате труда и материальном стимулировании
  7. Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров
  8. Глава 26 Оплата и стимулирование труда
  9. Слияния и поглощения компаний с различными моделями сбыта, моделями оплаты труда и корпоративными ценностями
  10. Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда — аргументы "за" и "против"
  11. Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
  12. Анализ моделей оплаты труда
  13. Направленность модели оплаты труда
  14. Действующая модель оплаты труда хороша, но ...
  15. Этап 8. Тестирование моделей гибкой оплаты труда
  16. Цели разработки моделей "Квалификация. Оплата труда"
  17. Общая характеристика моделей "Квалификация Оплата труда"
  18. Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов
  19. Обязательные условия внедрения модели гибкой оплаты труда