<<
>>

Стратегия оплаты труда директоров

Чтобы программы премирования соответствовали всем описанным выше требованиям, лучше всего начать разработку с определения стратегии оплаты труда директора, желательно более или менее соответствующей установившейся деловой практике.
С этой точки зрения она ничем не отличается от методики разработки стратегии оплаты труда топ-менеджеров, рассмотренной в предыдущих главах.

В частности, и в том и в другом случае разработчики должны дать ответ на следующие вопросы.

Опыт, каких компании можно принять за основу для сравнительного анализ конкурентной системы премирования директоров? С тех пор как в финансовой отчетности стали приводить графики общей доходности акционерно о капитала, для сравнения часто отбираются компании с аналогичной динамикой этого показателя. Это вполне логично, поскольку отражает связь между оплатой труда директора и основным показателем его деятельности и соответствует принципу оплаты по результатам. Проводится анализ уровня следующих выплат.

- Премии за лояльность членам совета директоров.

- Премии за посещение совещаний и среднее количество совещаний в год.

- Премии за участие в работе комиссий и комитетов, среднее количество собраний наиболее распространенных комиссии (ревизионная комиссия, комиссия по оплате труда) в год.

- Количество комитетов и комиссий, в работе которых принимает участие директор.

- Премии в форме акций и опционов, как ежегодные, так и единовременные.

Методика расчета их сумм.

- Прочие привилегии, в том числе дополнительные пенсионные планы.

- Общая сумма премий и привилегии, включая дополнительные пенсионные планы.

- Политика компании в отношении количества акций в собственности директоров.

Насколько конкурентной должна быть программа премирования директоров? Обычно общая сумма премиальных выплат в год зависит в первую очередь от количества комиссий и комитетов, в которых работает директор, в том числе там, где он председатель, количества собраний и совещании этих комиссии в год Очень важен вопрос о том, как установить размер премиальных выплат в зависимости от этих показателей и как он будет соотноситься с премиями в форме акции и опционов.

Конкурентоспособность премирования в данном случае определяется не по каждому отдельному элементу или выплате, а скорее по всей совокупности программ премирования в целом.

Надо ли стремиться к установлению зависимости между результатами деятельности компании и премиальными выплатами директору. Вообще говоря, типичный подход к определению премиальных выплат топ-менеджерам состоит в том, что за выдающиеся результаты они должны получать адекватное вознаграждение. Особенно подчеркивается приоритет программ долгосрочного премиования, основанных на показателе создания дополнительной ценности для акционеров, перед программами текущего премирования, основанными на ежегодных финансовых показателях. Обычно сумма премии директоров незначительно за висит от результатов деятельности за год, поскольку считается, что его основная задача — обеспечить достижение установленных целей в долгосрочной перспективе. Однако в этом случае тот же подход необходимо применять по отношению ко всем топ-менеджерам. После изменений, внесенных в § 16 (Ь) Положении БЕС, директора получили гораздо большую свободу действий в определении суммы и цены исполнения опционов, ежегодно предоставляемых топ-менеджерам. Если показатель создания ценности для акционеров определяет размер премиальных выплат для топ-менеджеров, то будет логично использовать его же и для расчета премиальных выплат директору.

Какое значение имеют различные привилегии (например, дополнительные пенсионные планы, безвозмездно предоставляемые блага и т.п.) для привлечения и закрепления в компании энергичных и квалифицированных членов совета директоров? Для членов совета директоров доходы от этой деятельности чаще всего не являются ни единственным, ни даже основным источником доходов. Чаще всего они считают их отсроченным доходом, накапливаемым до момента выхода на пенсию. Поэтому концепция отложенных выплат в форме акций или опционов, в отличие от дополнительных пенсионных планов, позволяет директорам в меру своих возможностей влиять и на собственное благосостояние в будущем.

Вопрос о прочих привилегиях, таких как безвозмездное предоставление различных благ, за счет компании или дополнительной медицинской страховки, надо рассматривать отдельно в каждом конкретном случае, учитывая при этом роль и характер деятельности членов совета директоров в компании.

В большинстве своем они являются штатными работниками других компаний и там, скорее всего, имеют достаточно привлекательные медицинские страховки. Безвозмездное предоставление различных благ чаще всего не практикуется по отношению к другим менеджерам, а иногда вызывает отрицательное отношение со стороны акционеров.

Многие компании разрабатывают политику обязательного предоставления топ менеджерам части акций компании как составляющей общей стратегии оплаты их труда. Количество акции в собственности каждого топ-менеджера обычно зависит от его заработной платы и от должности. Эта политика направлена на согласование интересов акционеров и топ-менеджеров. Проведенные нами недавно исследования показали, что такая политика широко распространена в США; немногим меньше половины компаний, участвовавших в исследовании, сообщили, что применяют ее.

Если такая политика проводится по отношению к топ-менеджерам, то логично распространить ее и на членов совета директоров. Сумма стоимости акций, которые обязан приобрести каждый член совета директоров, устанавливается пропорционально размеру годовой премии за лояльность или сумме годовой премии за лояльность и премий за посещение заседаний совета директоров. В большинстве случаев стоимость акции, обязательных для выкупа, составляет от трех до пяти годовых премий за лояльность и директорам дается три года на то, чтобы выкупить их. В некоторых случаях устанавливается требование выкупить определенное количество акций независимо от их стоимости на момент выкупа, причем это количество рассчитывается с учетом курса акций на момент вхождения директора в совет директоров.

<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Стратегия оплаты труда директоров:

  1. Нормативное регулирование оплаты труда директоров. Положения Национальной ассоциации директоров корпораций
  2. Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров
  3. Особенности оплаты труда председателя совета директоров
  4. Глава 16. Оплата труда членов совета директоров
  5. Программы долгосрочного премирования и стратегия оплаты труда
  6. Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией оплаты труда
  7. Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда — аргументы "за" и "против"
  8. Роль текущего премирования в стратегии оплаты труда менеджеров. Влияние текущего премирования на мотивацию управленческого персонала
  9. Тарифная система оплаты труда.Формы и системы оплаты труда
  10. Оплата за труд (системы оплаты труда)
  11. Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
  12. Задачи комиссии по оплате труда