<<
>>

Участие работника на ранних стадиях разработки модели оплаты труда — ключ к успеху.

Хотя внедрение проекта в основном начинается после завершения его разработки, некоторые его стадии — например, популяризация проекта модели оплаты труда среди работников, — начинаются одновременно с разработкой.?
Как уже отмечалось, очень полезно привлекать агентов к участию в разработке проекта модели оплаты труда как можно раньше, чтобы у них сформировалось положительное мнение о нем.
В этом случае препятствия на пути внедрения проекта значительно сокращаются. В худшем же случае агенты, не принимая участия в разработке, питаются всевозможными слухами о предстоящих изменениях, переданными к тому же в искаженном виде. Естественно, их первая реакция будет оборонительной, подогреваемой недоверием к администрации и подозрением в попытках каким-либо образом ущемить их интересы. Бели такая реакция успела сформироваться, то изменить ее очень сложно.
Для успеха внедрения совершенно необходимо участие сбытовых агентов на всех этапах разработки, тогда они становятся партнерами, а не противниками топ менеджеров. Пропагандировать предстоящие перемены легче, если персонал получает информацию с самого начала и из первых рук, хорошо понимает суть и преимущества проекта, чувствует себя его соавторами. К основным категориям работников, участие которых обязательно, относятся: сбытовые агенты, менеджеры по сбыту, топ-менеджеры, менеджеры по кадрам, финансисты и работники сервисных служб. Редко бывает, чтобы абсолютно все сбытовые агенты восприняли эту идею с энтузиазмом, однако внедрение проекта проходит значительно спокойнее: даже изначально отрицательно настроенные работники оказываются, по крайней мере, нейтральными в конце.
Стремясь получить поддержку всех сбытовых агентов, менеджеры должны обратить особое внимание на лучших из них, пользующихся наибольшим авторитетом в коллективе. Бели ведущие агенты поймут, что новая модель отвечает их интересам (или хотя бы не задевает их), они, скорее всего, поддержат проект. Остальные сбытовые агенты часто считаются с их мнением, следовательно, это может стать решающим фактором поддержки со стороны коллектива.
Пример 2. Прекрасная идея и никудышное внедрение
Выйдя из полосы застоя, крупная компания приступила к пересмотру модели оплаты труда сбытовых агентов. Топ-менеджеры разработали проект модели оплаты труда, который, по крайней мере, на бумаге казался весьма привлекательным: он обеспечивал справедливое вознаграждение агентам, сокращая сбытовые издержки, стимулировал рост объема продаж и заинтересовывал лучших работников в длительных трудовых отношениях с компанией.?
Однако менеджеры допустили две серьезные ошибки. Во первых сбытовые агенты не принимали участия в разработке проекта Во-вторых менеджеры до такой степени были уверены в позитивном реакции на их проект — ведь он обещал увели чение оплаты труда лучшим агентам, — что даже не потрудились изучить общественное мнение или провести подготовительные беседы хотя бы с частью работников. Проект просто разослали всем по почте, хотя численность агентов достигала тысячи человек. Результат'? Большинство лучших агентов либо уволились, либо от неслись к проекту резко отрицательно, считая, что в его основу положено достижение нереальных, завышенных целей
Это важно учесть в процессе внедрения
- Рассматривайте внедрение новой модели оплаты труда как реформу модели управления независимо от того, насколько существенны изменения
- Обсуждайте новую модель непосредственно с работниками, в ходе личных встреч, поручите сделать это всем менеджерам. Не полагайтесь на почту
- Предоставьте сбытовым агентам прогнозы того, как изменится их персональная заработная плата после внедрения проекта Это можно сделать в компьютерном варианте, включив в файл информацию о порядке внедрения проекта, анализ результатов работы агента за прошедший период и прогнозы на будущее
- Ежемесячно или ежеквартально собирайте отзывы всех сбытовых агентов или ка кои-либо их части относительна того, как они оценивают результаты внедрения в чем видят его недостатки и возможности совершенствования.
- Не вводите проект в действие за ночь с сегодня на завтра Дайте людям время разобраться в его сути, оценить содержание и понять принципы действия.
- Не проводите презентацию проекта на мероприятиях наподобие ежегодной встречи торговых агентов компании со всей страны, Чем больше аудитория, тем вероятнее ее отрицательное отношение к проекту
Изменения в бизнесе происходят постепенно. Реструктуризация модели сбыта, создание новой корпоративной культуры, сокращение персонала, реинжиниринг хозяйственных процессов или внедрение новой модели оплаты труда не происходят за одну ночь, для этого требуется время. Неважно, насколько безотлагательно внедрение проекта с точки зрения менеджеров. Рациональная организация внедрения требует подготовить персонал, объяснить суть новшества, привлечь работников к участию на ранних стадиях реализации проекта и постоянно контролировать ход внедрения.
<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Участие работника на ранних стадиях разработки модели оплаты труда — ключ к успеху.:

  1. Цели разработки моделей "Квалификация. Оплата труда"
  2. Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов
  3. Стимулирование участия в реформах как основное назначение всех компонентов модели оплаты труда
  4. Разработка модели оплаты труда, адекватной УВМ. Основные принципы
  5. Глава 4. Модели оплаты труда на основе квалификации работника
  6. Игнорируйте детали на ранних стадиях
  7. Принципы разработки модели оплаты по результату
  8. Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров
  9. Организация оплаты труда работников бюджетной сферы
  10. Слияния и поглощения компаний с различными моделями сбыта, моделями оплаты труда и корпоративными ценностями
  11. Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда — аргументы "за" и "против"
  12. Глава 2. Модели гибкой оплаты труда: оплата по результату
  13. Анализ моделей оплаты труда