<<
>>

Управление текучестью и трудовой мотивацией работников в зарубежных компаниях

Зарубежные менеджеры сталкиваются с довольно серьезной пробле­мой — текучестью персонала. В этой связи ставится задача своевре­менного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделе­ний, подверженных текучести кадров, отражается на объеме выпускаемой про­дукции и прибыли компаний.

Выявлены факторы, связанные с текучестью кад­ров: возраст и продолжительность службы, удовлетворенность работой, трудо­вая активность. В США проводились специальные исследования для изучения доминирующих факторов увольнения работников. В результате анализа были оп­ровергнуты результаты ранее проведенных исследований о доминирующей роли демографических факторов (таких как возраст, пол, семейное положение, обра­зование и др.): они не различаются у тех, кто остается и кто увольняется. Фактор продолжительности службы в компании принимается с ограничением, а фактор неудовлетворенности характером и условиями работы, руководством рассматри­вается как решающий, поэтому нужно воздействовать на него для предотвраще­ния текучести кадров.

Взаимозависимость уровней текучести кадров и общей удовлетворенности трудом подтверждается и другими исследованиями. Например, западногерман­ские социологи изучали зависимость между объемом увольнений работников и таким показателем, как общая заболеваемость сотрудников. При этом оба пара­метра сравнивались с размерами обследованных предприятий. В результате было сделано два основных вывода, характерных для всех отраслей: с увеличением размера предприятия снижается текучесть и повышается заболеваемость сотруд­ников. Основываясь на этих выводах, авторы выдвинули тезис: неудовлетворен­ность трудом на малых предприятиях проявляется в основном в форме текучести кадров, а на крупных — главным образом в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье.

Полученные данные приводятся в табл. 14.

Данные о текучести кадров в зависимости от размеров предприятий

Таблица 14
Размер предприятия (численность занятых, чел.) Текучесть кадров, % Заболеваемость мужчин, %
11-100 21,2 5,6
101-200 19,5 5,9
201-500 18,7 5,8
501-2000 17,3 6,6
2001-4000 15,7 8,0
4001 и более 12,3 7,1

Для повышения удовлетворенности работников трудом компании промышлен­но развитых стран используют различные программы, в том числе направленные на улучшение внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании "Хановер” (Нью-Йорк) разработана программа "Найди работу по телефону”. Она предназначена для того, чтобы держать персонал в курсе возможностей перемеще­ния внутри фирмы. Работники набирают номер в центральном отделении и узнают конкретную информацию о должностях, имеющихся в бюллетене по структуре ра­бот и должностей. В кадровой службе создан сектор мобильности, который отыс­кивает работников, чьи навыки и квалификация не полностью используются на их рабочих местах, определяет кандидатов на более высокие должности. Сектор по­могает подавшим заявление подобрать работу в соответствии с их интересами и способностями.

Каждый управляющий фирмы "Форд мотор компани” имеет личную книгу, в которую вносятся исчерпывающие данные о подчиненных ему сотрудниках.

Для каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 (и даже 10) лет, который сис­тематически корректируется.

Проблемам мобильности как действенному средству в борьбе с текучестью кад­ров уделяют самое пристальное внимание практически все ведущие компании За­пада.

Важное место в работе по снижению текучести кадров западные менеджеры от­водят правильной организации адаптации новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы для новых рабочих фирмы. Разработка мате­риалов информативного характера для новых рабочих и служащих является важ­ным инструментом их адаптации в коллективе фирмы. Основное преимущество ин­формационных материалов состоит в том, что они:

• выдаются каждому новому сотруднику, который может воспользоваться ими в любое время;

• являются важным средством удовлетворения потребности новых рабочих и служащих в получении текущей информации;

• дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зави­симости от эмоций или чьего-либо воздействия (например, со стороны руково­дителя во время беседы);

• помогают новым сотрудникам быстро ознакомиться с новой для них обстановкой, что ускоряет их интеграцию в коллектив фирмы.

Перечисленные мероприятия направлены прежде всего на максимальное ис­пользование резервов повышения мотивации персонала и создание оптимального психологического климата на производстве. Основой такой работы является со­здание необходимых условий для удовлетворения потребностей работающих. Так, согласно известной психологической теории Маслоу, различают пять групп по­требностей:

• физиологическая;

• уверенность в безопасности (обеспеченность работой, защита от произвола и т. п.);

• в социальных контактах;

• в самоуважении и уважении;

• в самовыражении.

Человек стремится прежде всего к удовлетворению потребностей первой группы; после их удовлетворения он обращается к потребностям второй группы и т. д. Факти­ческое поведение определяется еще неудовлетворенными потребностями.

Работники предприятий на Западе, не выполняющие руководящих функций, на своем рабочем месте не имеют возможности удовлетворить важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность в ограниченной мере имеет менеджмент среднего уровня управления, а в значительной — лишь ме­неджмент высшего звена. В результате такого положения для подавляющего большинства персонала предприятий на Западе складывается преимущественно фрустрационная ситуация. Это влечет за собой стремление персонала удовлет­ворить потребности высших групп вне предприятия. Оба фактора — предпочте­ние частной деятельности профессиональной и фрустрация во время работы — отрицательно сказываются на трудовой активности и продуктивности подавля­ющего большинства работников отдельного предприятия и предприниматель­ства в целом.

По сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия. Благодаря существующей практике пожизненного найма потребность в безопасности в Японии удовлетворяется в большей степени, чем на Западе. Японское предприятие и традиционно сложившиеся на нем отношения между людьми (в том числе с людьми, принадлежащими к разным уровням иерархии) пре­доставляют благоприятные условия для удовлетворения социальных потребностей. Этому способствует широко распространенная практика неофициальных встреч сотрудников одинакового и различных уровней иерархии после окончания рабоче­го дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и за­частую принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку на нем применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа.

В результате того, что японские предприятия обладают относительно большим по­тенциалом удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересо­ваны в активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее, социальные контакты на рабочем месте) является не сред­ством, а целью.

Прямое заимствование японских организационных форм, считают западные эксперты, из-за многочисленных экономических, социальных, психологических, культурно-исторических отличий Запада явно нецелесообразно. Однако некото­рые принятые в Японии принципы и подходы можно и нужно преобразовать при­менительно к условиям Запада с тем, чтобы использовать их для увеличения по­тенциала удовлетворения потребностей персонала предприятий. Для более широ­кого использования на Западе рекомендуются такие принятые в Японии принципы (подходы):

• подготовка и принятие решений в процессе их неформального обсуждения работ­никами различных уровней служебной иерархии;

• развитие различных форм участия в управлении;

• расширение внеслужебных контактов сотрудников предприятия;

• ориентация обучения менеджменту на воспитание персонала предприятия в атмосфере сотрудничества с целью обеспечения процветания фирмы;

• разъяснение персоналу тесной взаимосвязи и взаимозависимости решений эко­номических и социальных проблем.

В заключение можно сделать такие выводы.

1. Удовлетворенность трудом зависит не только от работы, а и от рабочей обста­новки, хотя последняя может и не оказывать прямого влияния на продуктив­ность.

2. Существенную роль играют непосредственные контакты с начальником. Стиль руководства должен определяться не только производственными целями, но и человеческими отношениями.

3. В нормальных обстоятельствах и при гарантированных условиях существова­ния индивид испытывает потребность в признании его человеческой ценности. Эта потребность может быть удовлетворена путем вовлечения индивида в раз­работку решений, непосредственно относящихся к его деятельности и рабочей обстановке, а также путем предварительного информирования обо всех пла­нируемых нововведениях.

4. Поскольку мотивация предполагает использование душевных, физических и умственных способностей и сил для достижения поставленной цели, мотивиру­ющие инстанции должны прежде всего воздействовать на эти силы. Для рабо­чих, проявляющих интерес к работе и не скованных консерватизмом, работа должна быть организована так, чтобы они могли найти в ней приложение сво­им возможностям.

5. Следует отказаться от принципов тейлоризма, предполагающих узкую специ­ализацию труда. Расширение областей заданий и периодическая смена заня­тий работающего создают для него возможность сменить с возрастом рабочий инструмент (или оборудование) или перейти в другое производственное под­разделение.

6. Чаще всего интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответ­ственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому часто целесообразно рас­ширить ответственность исполнителя, доверив ему, например, функции само­контроля, самостоятельного заказа материала, общения с потребителями и т. д. Целесообразно также создать автономные группы с внутригрупповым разделением обязанностей.

7. Следует постоянно помнить, что в производственном процессе приходится иметь дело с человеком в целом, а не только с положительными сторонами его натуры. Поэтому особенно ценное направление гуманизации состоит в разде­лении рабочего процесса на отдельные задания и такой их координации, кото­рая давала бы возможность индивиду преодолеть личные слабости и самосо­вершенствоваться в процессе каждодневной деятельности.

<< | >>
Источник: Щёкин Г.В.. Основы кадрового менеджмента. 2004

Еще по теме Управление текучестью и трудовой мотивацией работников в зарубежных компаниях:

  1. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной
  2. Как заключить трудовой договор с работником. Общие правила составления трудовых договоров
  3. Опыт зарубежных стран в борьбе с нелегальной трудовой миграцией
  4. Теории трудовой мотивации
  5. Трудовая мотивация.
  6. Трудовая книжка работника
  7. Режим регистрации компаний с иностранным капиталом в зарубежных странах
  8. Сравнительная характеристика теорий трудовой мотивации
  9. Методика оценки трудового вклада работника
  10. Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (ф. № Т-61)
  11. Мотивация труда в практике работы компаний США
  12. Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (ф. № Т-8) и Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работниками (увольнении) (ф. № Т-8а)
  13. Круг работников, на которых распространяются программы участия в капитале в глобальных компаниях
  14. Компании, осуществляющие зарубежные вложения активов (Investment Funds, Money Market Funds, International Corporations)
  15. Особенности системы стратегического управления в организациях некоторых зарубежных стран
  16. Урок 5. Каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию
  17. Особенности применения программ участия в капитале в глобальных компаниях. Налогообложение доходов работников.
  18. Программы участия в капитале способствуют расширению знаний работников о бизнесе и деловой среде компании
  19. Почему мотивация — важная задача управления?
  20. штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих спе­циальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфе­ре деятельности [36]