<<
>>

6.1. Процесс принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней логике — это цикл принятия решения.
Далее мы рассмотрим этапы этого цикла.
Определение целей и задач
Прежде чем принять правильное решение, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.
Обычно, согласно экономической теории, владельцы организации преследуют цель получения максимальных прибылей или, точнее, увеличения богатства держателей акций. Выдвижение такой цели аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибылей должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибылей ведет к росту всеобщего благосостояния, т.е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества. Более того, вполне разумно мнение о том, что значительные прибыли послужат интересам организации больше, чем маленькие.
Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибылей как наиболее предпочтительную для выбора:
1. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.
2. Сомнительно, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которые вы поймете, как увеличить поступления денежной наличности.
3. Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, поскольку становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.
Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий
Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации (дирекции) организации всецело поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движение денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация (организация) постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организации рекомендуется прибегнуть к одному (двум или трем) из следующих курсов действий:
1. Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках.
2. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.
3. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.
Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.
Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация (дирекция) должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде.
Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примеры таких возможных состояний экономической среды — экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.
Курс действий, выбранный организацией на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с чем стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.
Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.
Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие вопросы:
- Какие установить цены на продукты организации?
- Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?
- Какие средства массовой информации необходимо задействовать для рекламирования товаров организации?
- Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу и как будет организовано обслуживание покупателей на дому работниками организации?
Для выработки краткосрочных решений необходимо также собирать соответствующие данные, например о ценах товаров конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.
После того как необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой курс действий выбрать.
Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов
На практике принятие решения — сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).
Осуществление выбранного варианта
Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации (дирекции).
Сравнение полученных и планируемых результатов
На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования—оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.
Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных (фактических) результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс — применение метода управления по отклонениям.
Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.
<< | >>
Источник: А.Д. Шеремет. Управленческий учет. 2000
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 6.1. Процесс принятия управленческих решений:

  1. 6.1. Процесс принятия управленческих решений
  2. Выработка и принятие управленческих решений
  3. 6.2. Примеры принятия управленческих решений
  4. Глава 21. Принятие управленческих решений
  5. 6.3. Механизм принятия управленческих решений
  6. Процесс принятия решения о закупках
  7. Глава 6 Принятие и реализация управленческих решений
  8. 1.3. Роль финансового анализа в принятии управленческих решений
  9. Процесс принятия решения о покупке
  10. Природа и содержание процесса принятия решений
  11. 14.1. Методы учета полных и переменных затрат для принятия управленческих решений
  12. 9. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК БАЗА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  13. Об упорядочении процесса принятия решений по неплатежеспособным предприятиям
  14. 11. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  15. Анализ и оценка финансового положения организации как инструменты принятия обоснованных управленческих решений
  16. 6.3. Анализ «затраты — объем — прибыль» в процессе принятия решения
  17. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции