<<
>>

Методы управления финансовым риском

Управление риском в широком смысле представляет собой особый вид деятельности, направленной на снижение или пол-ное устранение влияния его неблагоприятных последствий на результаты проводимых хозяйственных операций.

На практике это предполагает поиск компромисса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого за-тратами, а также принятия решения о том, какие действия для этого следует реализовать (включая отказ от каких бы то ни было действий).

Конечная цель управления риском должна способствовать реализации общей стратегии ведения бизнеса.

В финансовом менеджменте она заключается в получении наибольшей выгоды при оптимальном или приемлемом для предпринимателя соот-ношении дохода и риска.

С позиции своевременности принятия решения по упрежде-нию возможных потерь различают следующие подходы к управ

лению рисками: активный, адаптивный и консервативный (пассивный).

Активное управление означает максимальное использование имеющейся информации и средств для минимизации рисков.

При таком подходе управляющие воздействия должны опере-жать или упреждать рисковые факторы и события, которые мо-гут оказать влияние на реализацию проводимой операции. Оче-видно, что данный подход предполагает затраты на прогнозиро-вание и оценку рисков, а также организацию их непрерывного контроля и мониторинга.

Адаптивный подход к управлению риском строится на прин-ципе «выбора меньшего из зол», т. е. на адаптацию к сложив-шейся ситуации. При таком подходе управляющие воздействия осуществляются в ходе проведения хозяйственной операции как реакция на изменения среды. В этом случае предотвращается лишь часть возможных потерь.

При консервативном подходе управляющие воздействия за-паздывают. Если рисковое событие наступило, ущерб от него поглощается участниками операции.

В данном случае управле-ние направлено на локализацию ущерба, нейтрализацию его влияния на последующие события. Обычно затраты на управле-ние риском при таком подходе минимальны, однако возможные потери могут быть достаточно велики.

Система управления финансовыми рисками состоит из двух подсистем: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

Объектом управления здесь выступают рисковые операции и возникающие при этом финансовые отношения между участни-ками хозяйственной деятельности в процессе ее осуществления. Подобные отношения возникают между страхователем и стра-ховщиком, заемщиком и кредитором, заказчиком и подрядчи-ком, партнерами по бизнесу и т. п.

Субъект управления — это группа людей (финансовый менед-жер, специалист по рискам и др.), которая посредством различ-ных приемов и методов осуществляет целенаправленное воздей-ствие на объект управления.

Важнейшее значение для эффективного управления финан-совыми рисками имеет адекватное информационное обеспече-ние. Оно включает широкий спектр различных видов деловой информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой, юридической, технической и т. д.

Наличие надежной и актуальной информации позволяет бы-стро принимать управленческие решения, оказывающие влияние на снижение рисков и увеличение прибыли. Надлежащее информационное обеспечение и его эффективное использование при проведении рисковых операций сводит к минимуму ве-роятность ущерба и потерь.

Управление финансовыми рисками базируется на опреде-ленных принципах, основными из которых являются следующие [13, 65]:

1. Осознанность принятия рисков. Менеджер должен созна-тельно идти на риск, если он надеется получить соответствую-щий доход от осуществления той или иной операции. Несмотря на то что по некоторым операциям можно принять тактику «из-бегания риска», полностью исключить его из деятельности пред-приятия не представляется возможным, поскольку финансовый риск — объективное явление, присущее большинству хозяйст-венных операций.

2.

Управляемость принимаемыми рисками. В состав портфеля финансовых рисков должны включаться только те из них, которые поддаются нейтрализации в процессе управления, независимо от их объективной и субъективной природы. Риски неуправляемые, например форсмажорной группы, можно либо игнорировать, либо передать внешнему страховщику или парт-нерам по бизнесу. Несмотря на очевидность этого принципа, менеджеры предприятий часто принимают на себя «непрофиль-ные» виды рисков, не владея при этом знаниями, навыками и инструментами, необходимыми для управления рисками. Так, многие предприятия реального сектора, не имея достаточного опыта и квалифицированного персонала в финансовой сфере, занимаются кредитованием своих клиентов, проводят операции на рынке ценных бумаг и производных инструментов. В резуль-тате они сталкиваются с непредвиденными и весьма значитель-ными потерями, падением курсов акций, что подрывает их дело-вую репутацию в глазах клиентов, инвесторов и сотрудников.

Например, в 1993 г. немецкий промышленный гигант «Металлгезелыпафт» потерял 1,5 млрд долл. на операциях с нефтя-ными фьючерсами. Убыток японской компании вшпипои) Софогайоп по форвардам и фьючерсам на медь в 1996 г. соста-вил 2,6 млрд долл. Резкое падение цен на палладий в 2002 г. привело к списанию корпорацией Боге!, имеющей его значительные запасы, суммы в 952 млн долл. и т. д.

3. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем до-ходности проводимых операций. Этот принцип является осново-полагающим в финансовом менеджменте. Он заключается в том, что предприятие должно принимать в процессе осуществления своей деятельности только те виды финансовых рисков, уровень которых компенсируется адекватной величиной ожидаемой доходности. Операции, риски которых не соответствуют требуемому уровню доходности, должны быть отвергнуты или, соответственно, должны быть пересмотрены размеры премии за риск.

На практике величина требуемого уровня доходности будет варьироваться даже в рамках одного бизнеса, будучи зависима в том числе и от расположенности к риску менеджмента.

Одни руководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие, более консервативные, устанавливают предельный объем риска вне зависимости от уровня доходности. Однако ожидаемая доходность должна как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия принимаемых рисков.

Соответственно, как итоговые, так и прогнозируемые ре-зультаты хозяйственной деятельности или конкретной операции необходимо корректировать с учетом степени риска, принимае-мого фирмой либо менеджером для их получения.

4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможными потерями предприятия. Возможный размер финансовых потерь предприятия в процессе проведения той или иной рисковой операции должен соответствовать доле капитала, которая зарезервирована для его покрытия. Иначе наступление рискового случая повлечет за собой потерю определенной части активов, обеспечивающих операционную или инвестиционную деятельность предприятия, т. е. снизит его потенциал формирования прибыли и темпы дальнейшего развития. Размер рискового капитала, включающего необходимые фонды и резервы, должен быть определен заранее и служить критерием принятия тех видов финансовых рисков, которые не могут быть переданы партнеру по операции или внешнему страховщику.

5. Учет фактора времени в управлении рисками. Чем длиннее период осуществления операции, тем шире диапазон сопутст-вующих ей финансовых рисков, тем меньше возможностей обеспечивать нейтрализацию их негативных последствий. При необходимости осуществления таких операций предприятие должно включать в требуемую величину дохода не только пре-мии за соответствующие риски, но и премию за ликвидность (т. е. за связывание на определенный срок вложенного в нее ка-питала).

6. Учет стратегии предприятия в процессе управления рисками.

Система управления финансовыми рисками должна базировать-ся на общих принципах, критериях и подходах, соответствую-щих избранной предприятием стратегии развития. Ориентация на генеральную стратегию развития позволяет сосредоточить основные усилия на тех видах риска, которые сулят предприятию максимальную выгоду, определить предельный объем рисков, которые можно взять на себя, выделить необходимые ресурсы для управления ими. В свою очередь, знание этих параметров дает возможность руководителям подразделений оценивать свои стратегии в координатах «риск — доходность» и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией.

Формулировка корпоративной стратегии в отношении рис-ков обычно возлагается на генерального или финансового ди-ректора предприятия при участии членов совета директоров и других руководителей высшего звена управления. Вместе с тем важно, чтобы сотрудники структурных подразделений понимали общую стратегию развития, систему управления рисками в компании и несли ответственность за их принятие.

7. Учет возможности передачи рисков. Принятие ряда финан-совых рисков несопоставимо с возможностями предприятия по нейтрализации их негативных последствий. В то же время необ-ходимость реализации той или иной рисковой операции может диктоваться требованиями стратегии и направленности хозяйст-венной деятельности. Включение их в портфель рисков допусти-мо лишь в том случае, если возможна частичная или полная их передача партнерам по бизнесу или внешнему страховщику. Критерий внешней страхуемости рисков должен быть обяза-тельно учтен при формировании портфеля финансовых рисков предприятия.

На основании рассмотренных принципов на предприятии формируется политика управления финансовыми рисками. Эта политика представляет собой часть общей стратегии предпри-ятия, заключающейся в разработке системы мероприятий по нейтрализации их возможных негативных последствий рисков, связанных с осуществлением различных аспектов хозяйствен-ной деятельности.

Процесс управления финансовыми рисками включает реа-лизацию следующих основных этапов:

1. Постановка цели.

2. Определение возможных видов риска.

3. Оценка рисков.

4. Выбор и реализация методов управления риском.

5. Контроль выполнения и анализ эффективности принятых решений.

Общая схема процесса управления финансовыми рисками представлена на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Управление риском

В соответствии с выделенными этапами процесс управления рисками начинается с постановки цели. Несмотря на разнообра-зие подобных целей, в финансовой практике они могут быть сведены к обеспечению получения запланированного уровня доходности, недопущению роста затрат, сохранению капитала собственников и т. п.

Постановка цели предполагает разрешение различных компромиссов: между желаемым и возможным, необходимыми ресурсами и их ограниченностью, ожидаемым результатом и риском его достижения и др. По результатам реализации первого этапа определяется первоначальный уровень риска операции или проекта.

Второй этап предполагает определение видов риска, выявле-ние их основных источников и наиболее значимых факторов. Основой для этого служат особенности и специфика предпола-гаемой деятельности, а также внутренней и внешней среды. Идентификация рисков по видам, базовым признакам и воз-можным последствиям необходима для их последующей оценки, правильного выбора и разработки мероприятий по снижению и нейтрализации.

Целью третьего этапа — оценки выявленных рисков — яв-ляется количественное описание их характеристик, таких как вероятность осуществления, размер возможных выгод и потерь. В процессе проведения подобной оценки формируют набор сце-нариев развития операции, определяют или моделируют их ве-роятностные распределения.

Нетрудно заметить, что второй и третий этапы в совокупно-сти представляют собой процедуру анализа рисков. Их основное назначение — предоставить менеджменту необходимые данные для принятия решений о целесообразности осуществления той или иной операции или проекта с учетом присущих им рисков. При этом идентификация риска относится к качественному анализу, а его оценка — к количественному анализу. Анализ риска не обязательно кончается принятием решения. В ходе его прове-дения могут выявиться новые факторы риска, а в оценки выяв-ленных ранее рисков могут быть внесены коррективы и т. д.

Следующим и крайне важным является этап выбора и реализа-ции адекватных методов, а также соответствующих инструментов управления риском. Различают следующие методы управления риском:

- уклонение (или избежание);

- предупреждение и контроль возможных потерь (или погло-щение);

- сохранение риска (принятие риска на себя);

- передача риска.

Поскольку на практике хозяйственная деятельность сопря-жена не с одним, а с многими рисками, перечисленные методы управления ими, как правило, применяются в комплексе.

Уклонение, или избежание, — наиболее простой метод, сущ-ность которого заключается либо в полном отказе от участия в рисковых операциях, либо в реализации лишь тех из них, кото-рые характеризуются незначительным уровнем риска.

В реальном секторе конкретными формами применения это-го метода являются отказ от услуг ненадежных партнеров, стремление работать только с подтвердившими свою надежность контрагентами — потребителями и поставщиками, требование безусловных гарантий и поручительств, предоплат и т. п.

Проблемы в применении данного метода связаны с тем, что на практике сложно найти операции с гарантированным уровнем безрискового дохода или с относительно малым риском при высокой отдаче. Как правило, уклонение от риска одновременно означает потерю возможных выгод. Следует также отметить, что далеко не всегда можно уклониться от риска, особенно при реализации новых или наукоемких проектов, во многом опреде-ляющих конкурентоспособность и выживание предприятия в условиях рынка.

Предупреждение и контроль возможных потерь означает вы-работку определенных действий, способных снизить и контро-лировать негативные последствия проявления риска. Примене-ние этого метода предполагает реализацию широкого комплекса профилактических и контролирующих мероприятий, включаю-щих создание систем финансового мониторинга, обучение пер-сонала, тщательное слежение за технологическими процессами, регулярное сервисное обслуживание оборудования, его провер-ку и тестирование, внедрение систем контроля качества, при-влечение высококлассных специалистов-консультантов, разра-ботку кредитных лимитов для покупателей и т. д.

Принятие, или сохранение, риска заключается в готовности предприятия покрыть возможные потери за свой счет. Обычно этот метод применяют в случаях, когда удается достаточно четко и конкретно идентифицировать источники риска.

Очевидно, что принимать имеет смысл только такие риски, которые предполагают колебания будущих результатов как в отрицательную, так и в положительную сторону. Таким образом, лицо, принимающее решение, во-первых, согласно рисковать, а

во-вторых, ожидает благоприятное для себя воздействие факторов подобных рисков, например рост объемов продаж, повышение уровня цен реализации на проектную продукцию, снижение закупочных цен на сырье и материалы, улучшение рыночной конъюнктуры и т. п. Соответственно, не имеет смысла сохранять риски, принятие которых даже при благоприятном влиянии соответствующих факторов не приносит никаких полезных результатов и дополнительных выгод.

Следует отметить, что предприниматель или менеджер, который заинтересован в развитии бизнеса, должен принимать на себя определенные риски, поскольку их полная передача или нейтрализация, как правило, приводит к потере возможности заработать дополнительные доходы, которые могут получить конкуренты в условиях благоприятного развития событий. При-нятие риска на себя не означает обязательного роста доходов и не служит гарантией от банкротства или разорения, однако только те предприниматели или менеджеры, которые готовы рисковать, могут рассчитывать на выживаемость и развитие сво-его бизнеса, получение дополнительных конкурентных преиму-ществ.

На практике этот метод обычно применяется, когда вероят-ность риска невелика или ущербы в случае наступления небла-гоприятного события не оказывают сильное негативное влияние на ведение бизнеса.

Реализация данного метода часто сводится к созданию специальных фондов и резервов, из которых будут компенсироваться возможные потери. Еще одной популярной формой применения этого метода на крупных предприятиях является локализация наиболее рисковых операций или проектов в рамках отдельных бизнес-единиц или специально созданной для этого и сравнительно небольшой автономной фирмы (венчурного предприятия). При этом возможные потери ограничиваются вложенным в нее капиталом, сохраняются условия для использования научного и технического потенциалов «материнской» компании, которая одновременно является и собственником получаемых выгод в случае успеха.

Перенос, или передача, рисков заключается в их «переклады-вании» на других участников операции или третьих лиц. Разли-чают три основных способа переноса рисков — страхование, диверсификация и хеджирование.

Сущность страхования заключается в том, что предприятие готово отказаться от части доходов, чтобы полностью или час-тично избежать риска. Многие виды рисков могут быть перерас-пределены между группой партнеров (самострахование) или по-средством заключения контракта со страховой компанией.

Очевидно, что применение данного способа возможно лишь к страхуемым рискам, например утрата недвижимого и движи-мого имущества, или рискам форс-мажорной группы. При этом чем больше объем передаваемого риска, тем, как правило, выше затраты на оплату соответствующего страхового полиса. Одна из основных проблем при управлении рисками, подлежащими страхованию, состоит в том, чтобы определить, какие риски имеет смысл сохранять у себя, осуществляя дополнительные расходы по снижению возможности наступления нежелательных событий, а какие перевести на страховщика, осуществляя дополнительные расходы по оплате договоров страхования. Следует иметь в виду, что выплаты по подобным договорам осуществляются только тогда, когда наступают потери, которые нельзя предсказать заранее и которые носят случайный характер.

Необходимо отметить, что страхование не всегда доступно на практике. Это прежде всего характерно для предприятий, создаваемых вновь, а также осваивающих новые виды продукции или технологии, риски которых неизвестны или плохо прогнозируемы и поэтому не страхуются соответствующими институтами финансового рынка. В этой связи при рассмотрении возможности применения подобного метода переноса риска следует выяснить, является он предметом страхования или нет. При нестрахуемом риске следует обратиться к рассмотрению других методов передачи риска.

Важным методом управления финансовыми рисками являет-ся диверсификация деятельности или инвестиционного портфеля фирмы. В общем случае под диверсификацией понимается про-цесс распределения средств между различными объектами вложений капитала, риски и доходность которых непосредственно не связаны между собой. В реальном секторе экономики ее сущность проявляется в том, что инвестиционная и операционная деятельность субъекта не замыкаются на какой-нибудь одной отрасли (проекте, продукте), а реализуется сразу в нескольких направлениях. Примерами отраслевой диверсификации могут служить покупки российскими нефтяными компаниями розничных торговых сетей, металлургическими — автомобильных предприятий и т. п. Диверсификация видов деятельности повышает устойчивость предприятия и снижает риски ведения бизнеса в целом, поскольку при спаде в одной из отраслей оно может извлекать преимущества от деятельности в других секторах экономики.

Внутри конкретного предприятия диверсификация может осуществляться путем расширения ассортиментного ряда продуктов и услуг, ориентации на различные группы клиентов и рынки сбыта, размещения заказов среди нескольких поставщиков и т. п., позволяя тем самым ослабить зависимость от внешнего окружения. Это дает возможность гибко реагировать на изменения экономической среды, своевременно корректировать инвестиционную политику и в полной мере использовать открывающиеся возможности, выбирая наиболее привлекательные проекты.

Сущность диверсификации на финансовых рынках заключа-ется в формировании инвестиционного портфеля из различных видов ценных бумаг и банковских инструментов. Как будет по-казано в следующей главе, хорошо диверсифицированный порт-фель способен обеспечить получение некоторого среднего уровня доходности, обладая при этом минимальным риском.

Следует, однако, отметить, что далеко не все риски поддаются диверсификации. Например, все виды систематических рисков являются недиверсифицируемыми.

Хеджирование позволяет устранить или фиксировать на опре-деленном уровне риск возможных потерь. Оно широко применя-ется в управлении рыночными рисками. Как правило, хеджиро-вание предполагает применение различных видов производных финансовых инструментов, таких как фьючерсы, опционы, форвар-ды, свопы и др. Подходы и техника использования производных инструментов в операциях хеджирования подробно изложены в соответствующей литературе [20, 57, 61, 73, 99].

Однако передача рисков с помощью хеджирования приводит к отказу от возможности получения дополнительных доходов при наступлении благоприятных событий.

Передача рисков может быть также осуществлена путем внесения в контракты, договоры, соглашения соответствующих положений, уменьшающих собственную ответственность или перекладывающих ее на контрагентов.

Поскольку многие виды рисков поддаются управлению од-новременно с помощью нескольких методов, на данном этапе осуществляется выбор максимально эффективных из них с уче-том особенностей и конкретных условий проведения операции.

После выбора наиболее подходящих методов управления те-ми или иными рисками формируется общая стратегия их ком-плексной реализации, выделяются требуемые материальные, финансовые и кадровые ресурсы, распределяются задачи среди конкретных исполнителей.

Управление риском — это динамичный процесс с обратной связью, при котором принятые решения должны периодически анализироваться и пересматриваться. Поэтому сущность заклю-чительного этапа состоит в организации контроля выполнения и анализа эффективности результатов принятых решений. Важ-нейшую роль здесь играет отчетность по рискам, которая долж-на быть составной частью существующей системы планирова-ния, учета и раскрытия информации, в том числе — для внеш-них пользователей. Она формируется на базе накопленной информации о динамике показателей риска и в зависимости от степени детализации может включать:

- «карту» рисков операции, подразделения или бизнеса в целом;

- описание специфических и наиболее существенных рисков для конкретного подразделения, с указанием оценки вероят-ности их возникновения и потенциальных потерь, или степени влияния на желаемый результат;

- изложение основных мероприятий по управлению рисками, с указанием затрат и достигнутого или ожидаемого эффекта и т. д.

На основании полученной отчетности оценивают эффек-тивность использования отдельных инструментов риск-менеджмента, а также общих затрат на его реализацию. В качестве интегрального критерия экономической эффективности применения методов управления рисками можно использовать оценку их влияния на изменение показателей стоимости фирмы, например EVA, MVA, SVA и т. п., либо целевых значений финансовых коэффициентов (EBIT\ ROIC, ROE, ROSn др.). Рекомендации и выводы, полученные на данном этапе, используются в дальнейшем при проведении аналогичных операций, для корректировки и уточнения методик анализа рисков, совершенствования процесса управления ими в целом.

Следует отметить, что в настоящее время постепенно проис-ходит переход к новой модели управления рисками. Ее особен-ность заключается в том, что управление рисками приобретает тотальный характер и координируется в рамках всей фирмы и направлений ее деятельности, с одновременной ориентацией работников и менеджеров всех уровней на комплексный рискменеджмент. В табл. 8.1 представлены основные черты новой и традиционной моделей [9].

Таблица 8л

Характеристика моделей управления рисками

Традиционная модель Новая модель

Фрагментированный риск-менеджмент Каждое подразделение самостоятельно управляет рисками в рамках вы-полняемых функций Интегрированный риск-менеджмент Управление рисками координируется высшим руководством: каждый сотрудник рассматривает риск-менеджмент как часть своих функций

Эпизодический риск-менеджмент Управление рисками осуществляется тогда, когда в этом возникает необхо-димость Непрерывный риск-менеджмент Управление рисками осуществляется постоянно

Ограниченный риск-менеджмент Рассматриваются страхуемые и фи-нансовые риски Расширенный риск-менеджмент Рассматриваются все риски и воз-можности их снижения

Как следует из таблицы, концептуальный подход к риск-ме-неджменту на современном этапе смещается от фрагментиро-ванной, эпизодической, ограниченной модели к интегрирован-ной, непрерывной и расширенной. Таким образом, управление рисками перестает быть функцией и заботой только финансовых служб фирмы.

Итак, мы выяснили, что, принимая решения относительно проведения той или иной операции, менеджер обязан учитывать все возникающие при этом риски и их возможные последствия. В зависимости от объективных условий или субъективных пред-почтений, основываясь на интуиции, здравом смысле или тща-тельном анализе имеющейся информации и прогнозе развития будущих событий, он должен выбирать адекватную стратегию управления рисками, обеспечивающую достижение поставлен-ных целей, например:

- минимизация рисков при проведении операций;

- оптимизация соотношения между степенью риска опера-ции и возможными выгодами от ее проведения;

- компенсация риска операции требованием более высокой нормы доходности и т. д.

Очевидно, что для возможности выбора наименее рискован-ной или предлагающей наиболее привлекательное соотношение риск/выгода операции необходимо измерить степень ее риска, т. е. дать ему количественную оценку.

<< | >>
Источник: И. Я. Лукасевич. Финансовый менеджмент. 2010

Еще по теме Методы управления финансовым риском:

  1. Управление финансовым риском
  2. Управление хозяйственным риском. Риск-менеджмент
  3. 7.5. Анализ и управление риском
  4. X. Управление риском
  5. Управление риском и страхование
  6. Управление риском: использование “греческих” коэффициентов
  7. Управление торговым риском: стратегии организаций и личные стратегии
  8. Методы реализации финансовой стратегии в условиях текущих изменений внешней финансовой среды
  9. Финансовое прогнозирование. Методы расчета финансовых показателей
  10. 19.2. Рационализация методов управления производством и методов работы
  11. 1.2. Основные положения финансового менеджмента в управлении финансово-хозяйственной деятельностью предприятия
  12. Анализ финансовой деятельности как инструмент управления финансовым планированием
  13. Финансовая стратегия и ее роль в управлении финансовым планированием
  14. Методы диагностики системы управления. Систематизация методов диагностики
  15. Методы государственного управления
  16. Методы и инструментарий финансового анализа
  17. Методы и стили управления
  18. Сочетание методов государственного управления
  19. Экономические методы управления