<<
>>

Пример Б. Логистика в реальном времени: компания Whitmore Products

Джон Смит только что вернулся с — без преувеличения — важнейших в своей деловой практике торговых переговоров. Джон, торговый представитель крупнейшего производителя мебели, встречался с Нэн Петерсон, представителем по закупкам компании НотеНе1р — крупного розничного торговца предметами домашнего интерьера и дизайнерскими услугами.
Оказалось, что Нэн и возглавляемая ею группа сотрудников недавно побывали на ежегодной конференции Совета логистического менеджмента, где они посетили несколько семинаров, посвященных стратегиям логистики в реальном времени. И хотя для Нэн с ее командой это было лишь первое знакомство с новыми стратегиями, они сразу поняли, что здесь кроется мощный потенциал обретения конкурентных преимуществ в их отрасли.

На встрече с Джоном Нэн объяснила, что ее компания НотеНе1р приветствует предпринимательскую инициативу и побуждает свои команды, специализирующиеся на отдельных продуктах, экспериментировать с новыми продуктами и каналами распределения. Каждая команда должна следовать простым правилам: (1) вести дела только с производителями (не заключать контракты с независимыми дистрибьюторами); (2) придерживаться низких издержек и высокого качества сервиса.

Второе правило отражает основу хозяйственной философии НотеНе1р, которая представляет собой сеть торговодизайнерских контор, оказывающих розничные услуги по оформлению и обстановке жилых помещений, и организована по принципу складского клуба. В этом качестве компания извлекает прибыли благодаря низким накладным расходам, на которые опирается стратегия «ежедневно низкие цены». Еще один источник прибыли компания нашла в целевом обслуживании двух разных сегментов потребительского рынка: (1) потребителей, делающих все своими руками, которые нуждаются в консультациях специалистов при покупке; (2) профессиональных дизайнеровотделочников, которым нужны быстрое оформление покупок (расчеты) и удобная их доставка или получение на месте.

Еще Нэн сообщила, что ее команда намерена внедрить в торговлю мебелью логистические стратегии, основанные на факторе времени.

Такая организация работы позволила бы улучшить ситуацию с наличием товаров в магазинах при одновременном сокращении общего объема запасов. Тесные деловые связи НотеНе1р с профессиональными отделочниками требуют неусыпного внимания к повышению прибыльности и долгосрочному росту. Оформители жилых помещений нуждаются в удобном и безупречном сервисе, и руководство НотеНе1р считает, что внедрение временной логистики в торговлю мебелью стало бы важным шагом повышения прибыльности этого бизнеса.

Главная озабоченность НотеНе1р связана с тем, что мебельная отрасль в целом отстает от других отраслей по отлаженности и изощренности логистических операций. Скажем, мебельная отрасль отличается низким уровнем инвестиций в информационные технологии и большими объемами запасов на всем протяжении канала распределения, включая розничную сеть. Но опыт других фирм в обновлении логистической практики помог Home Help увидеть в союзах с производителями мебели способ создания более совершенной распределительной системы с более низкими издержками и меньшим объемом запасов.

Нэн заявила Джону, что его компания Whitmore Products обладает потенциалом в качестве эксклюзивного партнера HomeHelp в системе распределения, но только при условии, что обе фирмы сумеют наладить логистику в реальном времени. Компания Whitmore была избрана потому, что в деловой прессе недавно появились сообщения о ее новых организационных планах, направленных на совершенствование каналов распределения и внедрение передовых логистических стратегий. Кроме того, Whitmore стала вкладывать средства в информационные технологии. По мнению Нэн, обе фирмы в состоянии сократить общие издержки распределения и обеспечить большую доступность товаров для потребителей. Нэн настоятельно просила Джона сформулировать предварительные предложения в течение трех недель, чтобы, как говорится, «ковать железо, пока горячо». Я понимаю, заверила Нэн, насколько серьезную задачу ставят перед Whitmore эти неожиданно открывшиеся возможности да к тому же столь сжатые сроки, но дело в том, что HomeHelp старается держаться на высоте.

Более того, руководство HomeHelp хочет увеличить темпы роста до 20% в год и усматривает в мебельном бизнесе наилучшее средство добиться этого. А потому руководство очень заинтересовано в скорейшем сотрудничестве.

По пути в кабинет своего регионального менеджера по продажам Джон едва сдерживал возбуждение. Предложение HomeHelp открывало перед его компанией невероятные перспективы. Однако и усилий требовало огромных, причем от всех групп, работающих в Whitmore. Прежде всего нужно было убедить высшее руководство воспользоваться уникальным шансом, чтобы затем создать команду для выработки предложений, которых ожидала HomeHelp.

Когда Джон вошел в кабинет своего начальника Фрэнка Харрисона, тот говорил по телефону. Дожидаясь окончания разговора, Джон тщательно подбирал слова, какие должен сказать Фрэнку. Едва тот повесил трубку, Джон выпалил: «У нас есть шанс стать эксклюзивным партнером HomeHelp, но им нужна ориентированная на потребителя система поставок. Через три недели они ждут от нас предложений. Думаю, мы должны пойти с этим наверх. Помоему, это круто».

Фрэнк ответил вполне типично: «Вроде еще не 1 апреля, а, Джон? Чем плоха наша нынешняя система? Три недели! Да это просто немыслимо!» Но после того как Джон рассказал о своей встрече с Нэн, Фрэнк взялся за телефон, чтобы договориться о встрече с высшим руководством. По счастливой случайности оказалось, что на ближайшую пятницу назначено совещание по хозяй

ственному планированию. Фрэнка и Джона могут включить в повестку дня с их сообщением о новом направлении бизнеса. Вот это удача! А ведь уже среда, и Джон принялся «перекраивать» свое расписание, чтобы успеть подготовиться к совещанию в пятницу.

Первым делом Джон сосредоточился на тщательном изучении НотеНе1р. Выяснилось, что у компании работают 200 магазинов складского типа в 18 штатах, средняя площадь торгового помещения составляет более 100 тыс. кв. футов, а ассортимент насчитывает 25 тыс. различных товаров. В типичной структуре продаж компании 50% приходится на обои и драпировки, 25% — на приспособления и аксессуары, 20% — на осветительные и электроприборы, 5% — на мебель.

Потенциал роста мебельного сегмента очевиден! Компания торгует разного рода мебелью: сюда входят как предметы с тканевой обивкой — в частности, диваны, кресла, шезлонги, — так и деревянные изделия — столы, кухонные гарнитуры, обшивочные доски и т.д. НотеНе1р занимала ведущие позиции в отрасли, имея 10% розничного рынка обстановки и оформления жилых помещений, оборот которого оценивался в 80 млрд. дол. К 2000 г. отраслевые аналитики прогнозировали рост рынка до 100 млрд. дол., а доли НотеНе1р в общеотраслевом объеме продаж — до 20%.

НотеНе1р много внимания уделяет сервису. В магазинах организованы консультации и занятия по дизайну, отделке и ремонту помещений (например, по наклеиванию обоев, драпировке), установке приборов и приспособлений. Занятия проводят служащие НотеНе1р, большинство из которых — вышедшие на пенсию или даже работающие по совместительству профессиональные дизайнеры и строители. Почти все магазины НотеНе1р оказывают бесплатные услуги по установке продаваемых изделий и оформлению помещений.

40% продаж НотеНе1р «поглощают» профессиональные дизайнеры и отделочники, остальные 60% — потребители, самостоятельно занимающиеся обустройством своего жилья. Профессиональный сегмент рынка довольно велик, и НотеНе1р очень тесно сотрудничает с этой группой потребителей, стремясь максимально удовлетворять их сервисные запросы. Для профессиональной ассоциации, именуемой РгораЛпеге, установлен особый порядок расчетов, разработана программа коммерческого кредита, предоставляются специальные услуги по доставке. Пока что потребители из РгораПпеге приобретают лишь 10% домашней мебели НотеНе1р. По мнению Нэн Петерсон, столь небольшой объем продаж объясняется двумя причинами. Во-первых, для доставки своих товаров НотеНе1р пользуется контрактными услугами местных грузоперевозчиков, причем расходы на транспортировку ложатся на потребителей. Доставка предмета мебели добавляет обычно 8% к магазинной цене товара НотеНе1р. За счет этой надбавки общая цена покупки лишь на 10—30 дол. отличается от цен конкурентов, предлагающих бесплатную доставку. Такой небольшой ценовой разрыв в сочетании с психологическим эффектом бесплатной доставки побуждает многих потребителей из РгораПпеге покупать мебель не у НотеНе1р, а у других торговцев. К тому же, хотя это и не столь важно, использование контрактных перевозчиков порой приводит к задержкам и срыву обещанных сроков поставки.

Во-вторых, товарные запасы магазинов HomeHelp ограничиваются выставочными образцами и небольшим резервом самых ходовых товаров. Типичная норма насыщения спроса из магазинных запасов не превышает 7% всех заказов потребителей. В силу этого, когда магазин не располагает заказанным предметом мебели, он вынужден направлять свой заказ на региональный склад, из запасов которого требуемое изделие присылают в магазин на следующий день. Таким образом, мебель оказывается доступна для доставки потребителю (или потребитель может сам забрать ее) лишь через два дня после первоначального заказа и то при условии, что нужный предмет мебели имеется в наличии на региональном складе. Если же нужного изделия на складе нет, срок его отправки или выдачи потребителю растягивается до 5—7 дней, так как его приходится искать на других складах или заказывать у производителя.

Поскольку многие представители Propartners занимаются перепланировкой/переоформлением помещений, неожиданные проблемы или задержки с доставкой запросто могут привести к срыву графика их работ. При режиме исполнения заказа «плюсминус одиндва дня» очень трудно безошибочно рассчитать точные сроки доставки и установки мебели. Во избежание издержек, связанных с изменением графика работ, представители Propartners предпочитают иметь возможность размещать заказ не более чем за 48 часов до его исполнения. Работа по ускоренному графику позволяет им повысить производительность и увеличить денежные потоки, поэтому расценивается ими как крупное преимущество. В настоящее время члены Propartners делают закупки главным образом у независимых дистрибьюторов, располагающих более гибкими системами поставок.

Совещание в пятницу тянулось долго. Сообщение Фрэнка и Джона было запланировано почти на самый конец, и им оставалось только надеяться, что им хватит времени и их выступление не перенесут на следующий раз. Но наконецто очередь дошла и до них. Первым слово взял Фрэнк и поведал собравшимся, скольких времени и трудов стоило добиться сотрудничества с HomeHelp. Затем Джон заговорил о выгодах этого сотрудничества. В качестве одного из аргументов в пользу необходимости развития новых деловых связей он упомянул о том, что розничный торговец, с которым у Whitmore за прежние годы сложился прочный союз, попал в полосу серьезных финансовых трудностей. На долю этого розничного торговца — компании Happy Home & Living — в прошлом приходилось 25% всех продаж Whitmore, но в последнее время этот показатель резко упал. В результате сокращения закупок Happy Home & Living у Whitmore образовались недозагруженные производственные мощности.

Более того, HomeHelp поддерживает отношения с дизайнерами и отделочниками, то есть именно с той группой потребителей, которая в новом плане реорганизации Whitmore выделена как целевой сегмент рынка. За Whitmore закрепился образ лидера создания стоимости благодаря выпуску качественной мебели по низким ценам. Если бы Whitmore удалось привлечь своими продуктами профессиональных дизайнеров, это сильно укрепило бы благоприятный рыночный образ компании. К тому же заключение прямых договоров с профессиональными дизайнерами позволило бы Whitmore из первых рук получать информацию о грядущих тенденциях в моде на мебель.

И наконец, эксклюзивные партнерские отношения с HomeHelp, похоже, имеют критически важное значение для будущего развития Whitmore. Производство домашней мебели — сильно консолидированная отрасль, поделенная между несколькими ключевыми участниками; в силу этого здесь царит жесткая конкуренция. В то же время отрасль дизайна и отделки жилых помещений остается весьма фрагментированной, a HomeHelp занимает в ней ведущие позиции и по всем признакам способна расти быстрее конкурентов. Хотя HomeHelp сейчас принадлежат лишь 10% рынка, компания обладает неограниченным потенциалом роста, и ее часто сравнивают с WalMart в отрасли домашнего дизайна.

Реакция на это сообщение со стороны высших руководителей Whitmore была неоднозначной. Многих поразили открывающиеся возможности, но вместе с тем их не оставляли и опасения. Долголетнее сотрудничество с Happy Home & Living, успешно продолжавшееся около 50 лет, в последнее время стало явно угрожать будущему благополучию Whitmore. Привычка полагаться на Happy Ноше & Living породила ложное ощущение надежности и безопасности, но когда Happy Home & Living понесла финансовые потери во время экономического спада 80х годов, Whitmore тоже пострадала. Более того, Happy Home & Living начала постепенно утрачивать свою прежнюю репутацию носителя высокого качества. На самом деле о ней исподволь пошла слава торговца некачественными, морально устаревшими товарами. Руководители Whitmore опасались, что вступление в новое тесное сотрудничество с другим торговцем поставит благополучие их компании в такую же зависимость от постороннего влияния. Фрэнк возразил на это тем, что за последние 15 лет HomeHelp ежегодно демонстрировала по меньшей мере 10%ный рост — даже в период экономического спада. Основной причиной такого роста стала успешная рекламная стратегия, призванная убедить тех потребителей, кому не по средствам приобрести новый дом, в том, что они вполне могут позволить себе перепланировку и новую отделку своего прежнего жилья.

Озабоченность руководства вызывало также то обстоятельство, что для создания ориентированной на потребителя системы поставок нужны изменения традиционных методов работы Whitmore. Никто пока не представлял себе, какими конкретно характеристиками должна обладать такая система, но всем было очевидно, что она потребует оказания уникальных нетрадиционных услуг, а для этого, возможно, понадобятся серьезная реорганизация и крупные инвестиции. Кроме того, некоторые члены совета директоров выразили сомнение в том, какую пользу могла бы принести новая система традиционным клиентам Whitmore, не заинтересованным в логистике в реальном времени. Их особенно беспокоило, что ориентация на запросы HomeHelp повысит общие издержки ведения бизнеса со всеми остальными потребителями. Словом, не окажется ли так, что потребителям будут предлагаться излишние, не нужные им услуги да к тому же с дополнительными затратами. Джон согласился с обоснованностью таких опасений, но при этом напомнил о ряде потенциальных выгод от перевода логистики на временные принципы. Дело не только в самой по себе возможности эксклюзивного партнерства с HomeHelp, но и в том, что этот «пробный камень» отношений с крупным розничным торговцем мог бы помочь Whitmore обойти конкурентов, послужив основой конкурентных преимуществ, с трудом поддающихся воспроизведению. Более того, по твердому убеждению Джона, HomeHelp намерена налаживать временную логистику в мебельном сегменте рынка независимо от того, примет ли Whitmore в этом участие или нет. После продолжительной дискуссии было решено создать целевую команду под руководством Джона, задача которой — определить, действительно ли сотрудничество с HomeHelp отвечает интересам Whitmore, и, коли так, составить необходимый бизнесплан. До предоставления выработанных командой предложений в HomeHelp они прежде должны быть одобрены руководством Whitmore. Специальное совещание по этому поводу было назначено через две недели.

Джон понимал, что прежде всего его команде предстоит тщательно изучить нынешние методы работы Whitmore. Затем следует сформулировать надлежащие характеристики логистической системы, способной работать в режиме реального времени, и сравнить их с текущими процедурами и методами работы, чтобы выявить необходимые изменения. Кроме того, нужно дать подробное описание модифицированной системы и определить присущие ей издержки и выгоды. Важно также установить, совместимы ли нынешние возможности компании с логистикой в реальном времени.

<< | >>
Источник: Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2008

Еще по теме Пример Б. Логистика в реальном времени: компания Whitmore Products:

  1. Логистика в реальном времени
  2. Техника управления логистикой в реальном времени
  3. Логистика в реальном времени
  4. Пример реальной ситуации
  5. Сейчас: общество в режиме реального времени
  6. Данные в масштабе реального времени
  7. Услуги в режиме реального времени
  8. Реальные примеры анализа и прогнозирования
  9. Пример из реальной жизни
  10. Пример реальной ситуации
  11. Эксперимент в режиме реального времени
  12. Котировки в реальном времени&графики
  13. Предлагаю инструкции в режиме реального времени
  14. Компания 3M – наиболее показательный пример
  15. Пример А: Интегрированная логистика
  16. Примеры миссий различных компаний [21]
  17. Виды временных циклов в логистике
  18. Пример Ж: Компания Woodson Chemical
  19. Пример И: Управление изменениями в оптовой торговле: компания Wilmont Drug