<<
>>

6. Эмоции

У Лизы Стивенс, посещавшей мои занятия в Колумбийской школе бизнеса, была пятилетняя дочь Обри. Однажды субботним утром девочка упала на кухне, разбив себе лоб об острый угол кухонного стола.
У Обри началась истерика. Дедушка Обри, отец Лизы, тоже занервничал.

Было ясно, что девочку нужно везти в больницу, однако она отказывалась сдвинуться с места, изо всех сил цепляясь за стол. Никто не мог отцепить ее маленькие пальчики от столешницы.

Лиза чуть было не взорвалась, но в последний момент остановилась, подумав: «Минуточку. Ведь я же хожу на курсы ведения переговоров. Так почему бы не попытаться договориться здесь и сейчас?»

Затем она подошла к дочери и нежно коснулась ее руки.

- Мама любит тебя? — спросила Лиза.

- Да, — ответила дочь, всхлипывая, но несколько успокаиваясь.

- Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно? — спросила Лиза.

- Нет, — ответила дочь.

- Когда мы взрослеем, разве нам не приходится делать то, что иногда не хочется делать? — спросила мать.

- Да, — сказала Обри.

- Маме накладывали швы, — сказала Лиза, показывая дочери свой шрам. — И дедушке накладывали швы, — продолжила она, а ее отец показал Обри свой шрам. И через пять минут дочь отпустила стол и сама пошла к машине.

Кое-что об этой ситуации можно сказать с уверенностью. Во-первых, отказ Обри ехать в больницу был полностью иррациональным. Ведь в ее интересах было поехать туда, причем поехать как можно быстрее. Однако, как и миллионы людей каждый день, она не мыслила рационально во время переговоров.

Во-вторых, эта история показывает, что начинать переговоры нужно с представлений об образах, сложившихся в голове собеседника. Целью Лизы было убедить дочь отправиться в больницу, не травмируя ее более. Мать поняла, что образ в голове Обри таков: «Мне больно, я одна, я хочу любви».

Поэтому, рассмотрев, в чем заключается ее собственная цель и чего хочет дочь, мать думает о том, что — какие приемы — понадобится для того, чтобы убедить Обри.

Сначала она спрашивает: «Мама любит тебя?» Вопрос показывает дочери, что мать понимает ее потребность в любви. Лиза вызывает дочь на разговор, когда Обри отвечает на вопрос. Контакт устанавливается.

Затем Лиза осознает, что ее дочь, вероятно, думает: «Хорошо, мама меня любит, но мне больно». Поэтому мать спрашивает: «Мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» И Обри понимает, что мать не забыла и о ее боли.

Весь процесс развивается постепенно, начиная с представлений матери об образах в голове ребенка и заканчивая достижением цели. Времени уходит немного, шаг следует за шагом. И в конце, спустя пять минут, Обри по своей воле идет к машине, ее не тащат, она не кричит и не отбивается, она не получает психологических травм — что происходит гораздо чаще.

В итоге Лиза осуществила серию эмоциональнъх платежей дочери. Ее слова напрямую воздействовали на страхи дочери и показали ей, что мать их понимает. В прочих ситуациях это могут быть извинения, слова сочувствия или уступки. А может быть, вы просто выслушаете расстроенного человека.

Эмоциональные платежи оказывают на людей успокаивающее действие. Благодаря им люди начинают слушать, становятся спокойнее и уже готовы больше задуматься о своем благополучии. С помощью этого приема можно понемногу привести человека если не в такое состояние, когда он может мыслить рационально, то хотя бы в лучшее, нежели исходное состояние иррационального поведения.

Эмоции и переговоры

Эмоции — враг эффективных переговоров и эффективных переговорщиков. Под влиянием эмоций люди перестают слушать. Зачастую они становятся непредсказуемыми и редко бывают способны сосредоточиться на своих целях. Из-за этого они часто наносят вред и себе, и своей позиции. В фильмах часто показывают сцены произнесения горячих и страстных речей, которые якобы крайне эффективны. Так ли уж эмоционален говорящий, раз он может думать ясно, — вот от чего зависит реалистичность подобной сцены.

Эмоции, о которых я говорю здесь, — это чувства настолько сильные, что, когда человек охвачен ими, он перестает слушать и зачастую действует саморазрушающе.

Такой человек не может более сосредоточить внимание на своих целях и потребностях. Напротив, когда человек находится в состоянии эмпатии, он концентрирует внимание на чувствах другой стороны. Это означает, что он сопереживает и сочувствует. Иными словами, эмоции касаются вас, эмпатия — другой стороны. Эмпатия весьма эффективна в переговорах, а вот эмоции — нет.

Искреннее проявление эмоций — любви, печали, радости — конечно же, является частью нашей жизни. Однако очень важно понимать, что, даже если эти эмоции и подлинны, они снижают способность человека слушать, а следовательно, вредны для переговоров, где очень важна способность воспринимать информацию. Люди, испытывающие эти эмоции, всегда нуждаются в утешении и удовлетворении. Целью не всегда является достижение наилучшего результата. Долгосрочная перспектива и более широкое восприятие действительности отходят на второй план. Чувства нужны и важны, однако они неэффективны в достижении запланированных результатов. Эмоции зачастую используются для того, чтобы заставить людей сделать что-то, о чем позже они будут сожалеть, включая анализ физических ограничений, что может быть опасно, так как эмоциональные люди не столь чувствительны к нанесению увечий самим себе.

Напротив, эмоциональные стратегии в моей книге имеют целью укрепление отно-шений — как личных, так и деловых. Посылка этой главы заключается в том, что од-новременно можно быть бесстрастным и сочувствующим.

«Снизив эмоциональный градус, я поняла, что переговоры — это не испытание чувств, а возможность систематически определять путь к успеху», — заявила Умбер Ахмад, бывшая вице-президент компании Goldman Sachs, о которой рассказывали в документальном фильме о перспективных женщинах с Уолл-стрит. Она сказала, что приемы, описанные в моей книге, особенно важны тем, что показывают многим женщинам, как сохранять бесстрастность.

Повторю некоторые из причин, вызывающих эмоции во время переговоров:

- одна из сторон искажает представление о себе — лжет или скрывает факты, выступает с ложными обвинениями;

- одна из сторон нарушает обязательства или соглашения, не берет на себя обяза-тельства или не идет на соглашения;

- одна из сторон обесценивает другую сторону, оскорбляя ее, угрожая ей, относясь к ней враждебно, заставляя ее терять лицо, договариваясь за ее спиной, подвергая со-мнению полномочия или надежность другой стороны и обвиняя ее;

- одна из сторон алчна или эгоистична — предъявляет чрезмерно высокие требования, превышает свои полномочия или не отвечает взаимностью на проявления доброй воли (не благодарит за подарок);

- одна из сторон недисциплинированна — не готовится должным образом, непо-следовательна, теряет контроль в личном или профессиональном плане;

- одна из сторон не оправдывает ожидания другой — не приходит на переговоры, поступает несправедливо по отношению к другой стороне.

Когда люди поддаются эмоциям, происходит следующее.

Вместо того чтобы сосре-доточиться на целях, выгоде, потребностях или эффективном общении, люди концен-трируют все свое внимание на наказании, мести или расплате. Сделки не заключаются, цели не достигаются, суждения становятся туманными, и ни одна из сторон не удовлетворяет свои потребности. Эмоции ограничивают творческий подход к переговорам и разрушают их. Люди теряют сосредоточенность, способность к принятию решений падает, а нередко приходит расплата.

Начиная с 90-х годов прошлого века преподаватели искусства ведения переговоров, исследователи и практикующие переговорщики начали понимать, что следует принимать в расчет эмоции человека, а не одну лишь рациональную сторону. Однако результаты подобных исследований зачастую были путаными и не всегда полезными.

К примеру, появилась прискорбная тенденция, позволявшая симулировать эмоции, например гнев или одобрение, чтобы добиться желаемого. Конечно же, это манипуляция и нечестная тактика. Ее цель — заставить человека испытывать эмоции, чтобы угрозами или лестью заставить его сделать то, чего в противном случае он не сделал бы и что зачастую противоречит интересам этого человека.

Подобные тактики называют «стратегическими эмоциями», «ложноположительной обратной связью», «выражением гнева с целью получения уступки», «выражением эмоций по требованию», «тактическими эмоциями», «управлением впечатлением», «стратегическим гневом» и «манипулированием эмо-циями». Все это варианты тактики «хороший полицейский, плохой полицейский». Их цель — дестабилизировать ситуацию и сделать людей непредсказуемыми, заставить другую сторону совершить ошибку, например раскрыть информацию, которая может быть использована против другой стороны.

Именно поэтому во время спортивных матчей болельщики растягивают оскорби-тельные транспаранты или бросают обидные замечания в адрес команды соперников. Их цель — разозлить игроков и вызвать у них эмоции, лишив их сосредоточенности на своей цели — действовать эффективно, чтобы победить в игре.

Большая часть советов, касающихся использования эмоций для манипулирования в переговорах, не учитывает долгосрочный эффект подобных действий, производимый ими на отношения между сторонами. А ведь обычно они прекращаются после того, как манипулятор раскрыт. Доверие — огромная ценность. Если вы видите, что другая сторона изображает ложные эмоции с целью заставить вас действовать определенным образом, я рекомендую вам никогда больше не иметь с ними дела, если это возможно.

Рассматривайте любого человека, симулирующего эмоции с целью получения чего-то от вас, как мошенника. Возьмем, к примеру, крайний случай. Лидеры террористов убеждают некоторых из своих последователей взрывать себя, чтобы удовлетворить эмоциональную потребность в мести или в загробном вознаграждении. В чьих интересах это делается? Не в интересах простых людей, становящихся жертвами, и не в интересах тех, кто взрывает себя. Выгоду получают только лидеры террористов. Они добиваются расширения своего политического влияния, не получая физического вреда. Они получают дополнительное финансирование от тех, кто столь же «эмоционален».

Некоторые любят рассказывать, как они пользовались эмоциями во время переговоров и как такой подход принес плоды. Проблема в том, что подобный прием слишком рискован и непредсказуем в смысле результатов и, помимо этого, циничен и ненадежен в рамках установки, создавшейся на переговорах. Он разрушает отношения. Согласно результатам исследований, ультимативные требования повышают процент отказов. Люди воспринимают эти требования как несправедливые и иногда — только чтобы сделать назло — отказываются от выгодных сделок, а при использовании отрицательных эмоций принимают лишь половину предложений.

Примеров подобного много в бизнесе. Клиент Ричарда Холланда грозил уйти к другому поставщику из-за повышения цены. Тем не менее у других поставщиков цены все равно были выше, даже несмотря на то, что компания Холланда подняла свои расценки. «Если человек сердится, он может сделать что-то просто назло вам», — понял Ричард, бухгалтер промышленного предприятия.

И тогда он решил, что должен проявлять гораздо больше сочувствия к клиентам из-за повышения их расходов. Он стал спрашивать их, какую еще ценность его компания может добавить в обмен на повышение ею цены. Его прием сработал. Эмпатия и консультации с клиентами оказались своего рода эмоциональными платежами.

Посмотрим, к чему зачастую приводит использование эмоций во время переговоров. Прежде всего, они дестабилизируют ситуацию. У вас остается намного меньше уверенности в том, как отреагирует другая сторона. Результат менее предсказуем, когда стороны поддаются эмоциям.

Эмоции снижают способность к переработке информации. Это значит, что человек не старается найти оригинальное решение, не принимает в расчет все факты и обстоя-тельства, не стремится увеличить пирог — и в результате не добивается большего. Как показали исследования, эмоциональные люди на самом деле больше обеспокоены тем, как причинить вред другой стороне, нежели тем, как прийти к соглашению, которое удовлетворит их потребности.

Да, это правда, что положительные эмоции повышают оригинальность мышления и вероятность заключения соглашения. Но подобные переговоры зачастую проводятся с таким подъемом и с таким напряжением, которые я считаю неоправданно рискованными. Все мы видели, как группа восторженных людей, лишь недавно восхвалявших кого-либо или что-либо, внезапно обращается против своего бывшего предмета обожания. Подобная нестабильность должна вызывать у вас беспокойство. Старайтесь проводить спокойные и стабильные переговоры. Теплые чувства возможны, но с добавлением убедительных суждений. Если вы хотите добиться своих целей и разрешить непростые проблемы, вы должны снизить эмоциональный градус.

А как насчет тактики «плохой полицейский, хороший полицейский»? Именно о ее применении чаще всего говорят те, кто впервые приходит на мои практические занятия. Полицейские пользуются подобной тактикой для дестабилизации эмоционального состояния преступника. Таким образом они заставляют его совершить ошибку и сделать признание (противоречащее его целям и интересам). Итак, гнев и эмоции в целом работают в той ситуации, когда вам нужно попытаться причинить вред другой стороне. Но если ваша цель не в том, чтобы причинить вред собеседнику и заставить его совершить ошибку, вы, вероятно, не станете использовать гнев в качестве приема ведения переговоров.

Еще одна проблема в использовании эмоций заключается в том, что чем чаще вы ими пользуетесь, тем менее эффективными они становятся. Если вы повышаете голос или кричите раз в год — это может быть очень эффективно. Если же вы кричите раз в месяц, вас прозовут крикуном и вы потеряете кредит доверия. То же самое можно сказать и об уходе с переговоров.

Изменение тона может произвести впечатляющий эффект, если пользоваться им изредка. Если обычно вы спокойный человек, можно от случая к случаю и повысить голос. А если вы, как правило, говорите довольно громким голосом, вы можете иногда произносить слова особенно мягко и тихо. Однако такое поведение нужно тщательно продумать и взвесить.

Стабильные и предсказуемые переговоры всегда более эффективны.

Эмоциональные тактики

Если послушать многих переговорщиков, можно подумать, что угрозы — один из оправданных методов ведения переговоров. Однако на самом деле угрозы — наименее эффективная стратегия. Угрозы вызывают у людей эмоции, в результате чего они ста-новятся менее способными видеть вещи достаточно ясно для того, чтобы сделать то, что вы от них хотите. Эмоции делают людей менее способными сопротивляться причинению вреда самим себе. Таким образом, они могут не придать должного значения вашим угрозам.

Исследования показали, что люди, использующие угрозы, достигают успеха в два раза реже тех, кто угрозами не пользуется, причем в одинаковой ситуации. Так почему же люди используют угрозы? Из-за отсутствия навыков или опыта ведения переговоров. Многие просто понятия не имеют, как максимально эффективно удовлетворять свои потребности. Когда вас пытаются заставить сделать что-то, вы теряете лицо. В некоторых культурах потеря лица заставляет людей совершать акты насилия, включая убийства или самоубийства. Потеря лица, в свою очередь, связана с самооценкой и самоуважением. Итак, угрозы вызывают потерю лица. Конечным же результатом является противодействие собеседника.

Близка к угрозам еще одна весьма распространенная, но столь же неэффективная тактика ведения переговоров — постановка ультиматума. В результате применения такой тактики люди начинают сердиться и заключается меньшее число соглашений.

Одно из наиболее интересных исследований по этой теме, которые я когда-либо читал, связано с ультиматумами. Исследователи говорили испытуемому, что ему дадут 10 долларов, которые надо будет разделить с другим человеком, но при этом другой человек должен был согласиться с распределением. Если другой человек отказывался, обе стороны не получали ничего.

Когда другому человеку предлагали 1 доллар — а это значило, что первый получит 9 долларов, — 75 % людей отказывались. А ведь это неразумно. Разве не лучше отправиться домой с долларом в кармане, чем с пустыми руками? Однако несправедливость другой стороны, получавшей большую часть всей суммы, заставляла людей действовать эмоционально, во вред собственным целям и интересам.

С другой стороны, 95 % согласились с предложением, когда деньги были разделены поровну. Когда первый человек предлагал второму 3 доллара, две трети испытуемых отказывались.

А значит, нужно принимать в расчет иррациональность при принятии решений. Если собеседник склонен действовать иррационально, нужно предложить ему эмоциональный платеж. Мы должны учитывать, что другая сторона может действовать иррационально, и не следует просто критиковать такое поведение — если вы хотите достичь своих целей в этом реальном мире.

Еще один возможный вариант действий в такой ситуации — это то, что я называю «угрозами в рамках сотрудничества». При обычной угрозе вы говорите другой стороне: «Если вы не снизите цену, я найду другого поставщика!» Обычно собеседник поддается эмоциям и отвечает нечто вроде «Катитесь к черту!» И хотя для него, может быть, намного выгоднее снизить цену и сохранить вас в качестве клиента, вы заставили человека действовать эмоционально, надавив на него.

А вот как можно выразить эту угрозу по-другому: «Вы мне очень нравитесь, я уже давно покупаю вашу продукцию. Но в последнее время ваши конкуренты предлагают лучшие условия. А я хотел бы работать с вами. Так что же нам делать?» Та же самая угроза отказаться от их услуг скрыто присутствует, однако вы просите их помощи и участия. Как мы можем продолжать вести совместный бизнес? Вы подаете угрозу в контексте отношений. И так вы открываете дорогу для созидательных решений.

Переформулировав проблему и, по сути, передав ее другой стороне, вы снизили эмоциональную напряженность ситуации и улучшили результат. Вы превратили ситуацию в общую проблему, которую нужно решить сообща. Вы выразили другой стороне больше уважения.

Контроль над эмоциями

Так как же контролировать эмоции во время переговоров? Прежде всего следует думать о каждой из сторон — о себе самом и о собеседнике. Я уже говорил об эмоциях других людей, чуть позже мы вернемся к их рассмотрению. Сейчас же поговорим о ваших собственных эмоциях.

Если вы эмоциональны, пользы от вас во время переговоров не будет. Если вы чув-ствуете, что эмоции нарастают, — остановитесь! Возьмите перерыв и успокойтесь. Если вы не можете этого сделать, возможно, вы не самый подходящий человек для ведения переговоров, по крайней мере, на этот раз. Возьмите перерыв побольше, пока не успокоитесь, или попросите у кого-либо помощи. Если вы пытаетесь вести переговоры, когда вы расстроены, сердиты или испытываете какие-либо иные сильные эмоции, вы быстро забудете о своих целях и потребностях — и превратите себя самого в проблему.

Можно попытаться снять проблему, сказав: «Я сейчас на взводе, так что могу сказать что-нибудь не то». Такой прием работает лучше всего, когда другая сторона относится к вам с сочувствием. Тщательная подготовка — хорошее средство против потери внимания к целям. Если вы начинаете сердиться, просмотрите материалы, подготовленные для встречи, — это поможет вам успокоиться.

Снизьте ожидания. Если вы идете на переговоры, думая, что другая сторона будет нечестной, грубой или попытается обмануть вас, — скорее всего, после встречи ваши надежды не окажутся разбитыми, а значит, вы не будете испытывать столь сильных эмоций. Я понял, что, когда занижаю ожидания от переговоров, я редко бываю разо-чарован, зато зачастую меня приятно удивляют. Очень важно подготовиться психоло-гически.

Возможно, вы скажете, что не стали бы делать подобного. Хорошо, можно и не делать. Но в нашем мире нет никаких «бы». Если вы пользуетесь этими приемами, вы постепенно будете совершенствоваться как переговорщик. Другие тоже будут совершенствоваться, результат в целом будет лучше, и понемногу мир станет справедливее. Люди жили определенным образом в течение тысячелетий, и не стоит ждать, что они изменятся за одну ночь.

Не забывайте о великой фразе: «Месть — это блюдо, которое подают холодным». Когда все вокруг вас злятся, лучше не уподобляться им — делу это не поможет. Не позволяйте их эмоциональному состоянию захлестнуть вас. Один мой коллега как-то сказал: «Если вы находитесь в психбольнице — это не значит, что вам нужны сумасшедшие доктора».

Скажите самому себе: «Они пытаются отвлечь меня от моих целей». Не позволяйте другим манипулировать вами, чтобы вы получили меньше или вообще ничего. Если вы сердитесь на кого-то — это разрушает ваши цели. Это все равно что сказать: «Я сержусь на вас — и потому пойду повешусь!» Не позволяйте другой стороне заставить вас вредить самому себе.

Как-то раз я видел двух адвокатов со своим клиентами перед зданием суда. Один из адвокатов кричал на другого и его клиента, он никак не мог остановиться. Второй же адвокат просто стоял рядом со своим клиентом и молча слушал.

Наконец, адвокат, который принял основной удар на себя, улыбнулся и весело сказал: «Неплохая попытка!» Так эффективность эмоционального взрыва первого адвоката была сведена к нулю.

Итак, вы можете контролировать свои эмоции. Контролировать эмоции других людей может оказаться сложнее.

Как вести себя в эмоциональной ситуации и с эмоциональными людьми:

- отмечайте, когда собеседник действует во вред собственным це-лям/потребностям;

- старайтесь понять эмоции и чувства другой стороны;

- ищите причины эмоциональности собеседника, определяйте его цели и потребности;

- подумайте, не влияет ли на ситуацию ваш стиль ведения переговоров;

- совершайте эмоциональные платежи — делайте уступки, приносите извинения, выражайте сочувствие;

- старайтесь вызвать доверие;

- избегайте чрезвычайных заявлений — так вы лишь усилите эмоции;

обращайтесь к третьей стороне за помощью;

- напоминайте собеседнику о его стандартах и применяйте их;

- исправляйте ошибочные факты.

Первый шаг к эффективному управлению эмоциями других людей — понять, когда человека захватывают эмоции. Это не всегда заметно с первого взгляда. В соответствии с культурой своих наций британцы и шведы, например, менее экспрессивны, нежели бразильцы и итальянцы, но это не значит, что они испытывают меньше эмоций. Некоторые люди спокойны снаружи и кипят внутри.

Ключевой момент — определить, действует ли человек во вред своим интересам, потребностям и целям. Думаю, все мы видели, как человек делает что-то прямо про-тивоположное его интересам. В такие моменты все мы думаем: «Что с ним такое? Неужели он не видит, что это не поможет?»

Нет, такие люди не видят, они теряют из виду свои цели и потребности, они поддаются эмоциям, они даже не слышат толком.

Чтобы убедить такого человека, вам следует начать с повышения его способности слышать. А значит, вам нужно успокоить его. Для этого вы должны стать его эмоцио-нальным наперсником. Попробуйте понять эмоции другого человека. Что их вызвало? Что можно сделать, чтобы успокоить эмоциональную бурю?

Думаю, у всех были горячие споры с друзьями, партнерами, супругом или супругой. И чем больше вы просите собеседника успокоиться, тем больше он сердится. А все потому, что, если вы просите его успокоиться, вы обесцениваете законность его эмоций. А когда люди чувствуют, что их не ценят, — они становятся еще более эмоциональными.

Значит, следует проявить к ним сочувствие. Попытайтесь понять причину их эмоций. Если вы просто скажете человеку: «Будь рациональным» или «Будь логичным», это не поможет. Если бы человек хотел быть рациональным или логичным — он был бы таким. А он хочет быть эмоциональным. Так выразите ему свое сочувствие. Обычно после этого человек настолько успокаивается, что способен вести разговор. И чем больше вы его слушаете, тем спокойнее он становится.

Вам следует определить, какой вид эмоционального платежа нужен собеседнику. Моя жена нередко говорит мне: «Я не хочу, чтобы ты решал мои проблемы. Я просто хочу, чтобы ты выслушал их». Для моей жены выслушивание проблем — эмоциональный платеж. Прикосновение к руке может быть эмоциональным платежом. Все, что придает значение эмоциям другого человека путем какой-либо демонстрации с вашей стороны, — это эмоциональный платеж. Сюда можно отнести и комплименты. Для каждого человека это что-то свое. Поэтому сначала вы должны понять образы в голове человека.

Впервые я осознал силу воздействия эмоциональных платежей около двадцати лет назад, когда принимал участие в Гарвардском проекте по переговорам. И там, и вообще в переговорной отрасли в целом говорилось о стратегиях ведения переговоров для «разумных людей», «рациональных деятелей» и «мудрых переговорщиков». Однако вокруг я наблюдал свидетельства наличия иррациональности, управлявшей принятием решений, — как среди детей, так и среди бизнесменов и глав государств.

Студенты, профессионалы и все прочие постоянно спрашивали меня, как вести пе-реговоры с иррациональными и эмоциональными людьми. Тогда-то я и понял, что исследователи затворились в башне из слоновой кости и что их разработки действуют исключительно в идеальном, но не в реальном мире. В тот день я начал разрабатывать приемы и стратегии, позволяющие договориться с эмоциональными людьми.

Вскоре после этого я был посредником при разводе двух представителей высшего общества в Нью-Йорке. Муж нанял адвокатов-мужчин, которым платил много денег. Жена наняла адвокатов-женщин, которые работали на общественных началах, бесплатно. Сбережения семьи изначально были велики, однако расходы на юристов и потери на фондовом рынке значительно сократили их.

Когда меня попросили оказать помощь, у пары все еще было около 400 тысяч долларов в виде различных активов. В сущности, муж уже был готов просто отдать все деньги жене, лишь бы только достичь внесудебного соглашения о разводе. Однако она отказывалась принимать их. Она была так зла на него, что хотела прилюдно переворошить все прошлое в суде, поставив его в неудобное положение, но тогда оба остались бы ни с чем.

Ясно было, что она поддалась эмоциям и действовала во вред своим собственным интересам. Ей следовало взять деньги и начать новую жизнь где-нибудь в другом месте. Тогда я подумал о том, что именно она признала бы эмоциональным платежом, после чего взяла бы деньги.

Как-то раз, разговаривая с ней, я заметил: «А знаете, если вы примете его предло-жение о соглашении, то получите все его деньги». Она немного подумала и спросила: «Вы хотите сказать, что если я приму это предложение о соглашении, то получу АБСОЛЮТНО все деньги, что остались у этого сукина сына?» Я ответил утвердительно. Тогда она воскликнула: «Я возьму их!» Она определенно хотела, чтобы он испытал боль — вот каков был для нее эмоциональный платеж в этой ситуации.

Чтобы понять, что другая сторона сочтет эмоциональным платежом, вам нужно четко сосредоточиться на образах в голове собеседника. Как он видит мир? Каковы его чувства и потребности? В какой форме должна быть представлена информация, чтобы ему хотелось ее услышать? Нужны ли ему уступки? Если да, то какие? Просто извинения? Глубокие извинения? Или не нужно извинений, а нужны цветы? Иными словами, эмоциональные платежи крайне специфичны для каждого человека и каждой ситуации.

Спенсер Ромни, студент Пеннской школы права, говорил по телефону со своей женой Лизой, стоматологом. Она пыталась рассказать ему о своем трудном дне. Он был с друзьями и слушал ее рассеянно, она рассердилась, бросила трубку и не отвечала на его звонки. Когда Спенсер пришел домой, он сразу же, не говоря ни слова, начал делать ей массаж ног. А потом спросил, как прошел у нее день. Кризис был разрешен.

Только заставив другого человека слушать, вы можете начать делать что-либо, что вернет его к теме обсуждения. Какие стандарты он применял раньше — стандарты, ко-торые он мог бы принять сейчас? Использование стандартов в самом начале будет слишком непросто для этого человека в его эмоциональном состоянии. Сначала нужно сделать так, чтобы он был готов к разрешению возможных противоречий. А вы должны избегать крайних утверждений, включая угрозы. Они только усиливают эмоции.

Один из способов — заставить человека рассказать о себе, чтобы он мог отвести душу и выразить свои чувства. Попытайтесь догадаться, что может беспокоить этого человека. Нередко вам скажут, правы вы или нет. Задавайте вопросы. Когда человек просто думает над ответом, энергия, направленная на поддержание эмоционального состояния, истощается, как в примере с девочкой, приведенном в начале главы. Если вы выразите словами, пусть даже и ошибившись, что, по вашему мнению, является причиной страданий другого человека, это произведет успокаивающий эффект — в тот самый миг, как человек обратит свой взор в себя, пытаясь проверить правоту ваших слов.

Джим О’Тул с женой ссорились из-за того, что он проводил очень мало времени с ней и с их двумя детьми. Он работал весь день с полной нагрузкой и стремился к повышению. «Как-то раз я решил сесть, набраться терпения и всего лишь дать ей возможность высказать абсолютно все, что она хотела мне поведать», — рассказывал он. Чем больше жена говорила, тем спокойнее становилась. Джим тоже успокоился.

Было ясно, что все они хотят проводить больше времени вместе. Тогда Джим рассказал ей о том, каковы его текущие рабочие обязанности, и о том, что в долгосрочной перспективе их выполнение принесет им всем выгоду. И жена отнеслась к нему с гораздо большим пониманием, чем прежде. Когда их ссора прекратилась, для них начался новый, нацеленный в будущее процесс общения друг с другом.

Врачи все чаще отмечают, что извинения перед пациентами за ошибки и неиде-альный уход помогают во многих случаях избежать судебных исков. Обычно адвокаты и страховщики рассматривают извинения как признание ответственности, но это не обязательно так. Случается и такое, что только в ретроспективе может показаться неправильным. И даже если доктор несет ответственность за что-либо, вы можете быть уверены, что в случае выражения сочувствия пациенту с его стороны и сопереживания с ним сам пациент или его родственники будут меньше жаждать крови медика-профессионала.

В Эр-Рияде, столице Саудовской Аравии, Зийяд аль-Салих хотел купить компанию по производству продуктов питания. Владелец компании отказывался продавать ее, хотя и понимал, что предложение очень хорошее. «Он боялся потерять контроль, и потому его обуревали эмоции», — рассказывал Зийяд. А решением стал разговор с владельцем о его опасениях. Зийяд предложил ему ключевую позицию в фирме и предоставил некоторую гарантию занятости. Затем он показал тому человеку перспективы экспансии их бизнеса на мировом рынке. Наконец, Зийяд пообещал выплачивать тому человеку бонусы, если он поможет воплотить эти планы в жизнь.

Владелец понял, что вместе с другими он сможет осуществить то, что никогда не смог бы осуществить в одиночку из-за недостаточного масштаба компании или нехватки ресурсов. Поняв это, он согласился продать фирму.

Марк Робинсон, студент Школы бизнеса университета Южной Калифорнии, от-правился в ювелирный магазин вместе с женой, чтобы забрать ее отданное в ремонт обручальное кольцо. Магазин находился в довольно плотно забитом районе ЛосАнджелеса, и свободного места для парковки поблизости от магазина не было. Тут Марк заметил, что какой-то человек направляется к припаркованной машине. Он остановился перед ней и стал терпеливо ждать, пока она уедет.

Казалось, прошла вечность, пока припаркованная машина не уехала наконец, и Марк начал сдавать, чтобы занять освободившееся место. Пока он сдавал назад, другой автомобиль подъехал и занял место. В салоне сидели два крепких парня. Марк решил обсудить сложившуюся ситуацию. Его жена была в ужасе. «Она хотела, чтобы я бросил это дело, — рассказывал позднее Марк. — Я же, в свою очередь, сконцентрировал внимание на водителе. Может быть, он меня не видел. Может быть, мы смогли бы договориться».

Марк спокойно вышел из своей машины, подошел к той, что заняла место, помахал рукой водителю и улыбнулся. «Привет!» — воскликнул он. Через секунду водитель опустил окно. «Да?» — спросил он.

Марк разговаривал с ним так, словно они были знакомы. «Вы, кажется, не увидели, что я ждал, пока место освободится. А я уже давно здесь стою. Вы позволите мне занять это место? — Тут Марк указал рукой на жену. — Я надеялся, что вы не выставите меня дураком перед женой. Решать вам, но если вы сможете как-то помочь мне, я буду благодарен».

Двое парней переглянулись, затем посмотрели на Марка. Было понятно, что это не угроза и что он не сказал ничего такого, что угрожало бы им. Более того, он дал им возможность выглядеть великодушными. Он ни в чем их не обвинял.

«Ладно, мы не возражаем», — ответил один из них. Марк пожал руку водителю, тот завел машину и уехал. Вы удивлены? Просто Марк произвел большой эмоциональный платеж тем двум парням. Теперь они смогут рассказывать своим друзьям, как помогли человеку не выглядеть глупо в глазах жены. «Моя жена была поражена силой этого приема», — рассказывал мне Марк.

Если для вас такой прием кажется опасным или неприятным, не используйте его. Однако Марк представил свои доводы так, что риска почти не было. Он прочувствовал психологическое состояние тех парней. И если вы чувствуете, что в какой-то ситуации этот прием не работает, — подумайте, тот ли прием вы используете. Можно добиться чрезвычайно многого, если прочувствовать эмоциональное состояние другого человека.

Студента Уортонской школы однажды грабили на западе Филадельфии, держа на мушке. Он отдал грабителю кошелек, сказав: «Я и не стою выстрела, слишком много будет шума. И вообще, вы здесь начальник». В итоге грабитель вернул ему водительские права и студенческий билет. Грабителю от них никакой пользы не было, и студент сказал: «Мы же все знаем, как эти бюрократы мучают людей, выдавая новые документы». (Вот они — общие враги.) Почему он это сделал? А как вы думаете, когда последний раз грабителю говорили: «Вы здесь начальник»?

Эмоции можно использовать в переговорах для того, чтобы связать людей друг с другом. Те, кто вместе прошел испытания, обычно тянутся друг к другу. Этот принцип справедлив как в отношении негативных переживаний (война, несчастный случай или опасность), так и в отношении позитивных (победа в крупном спортивном соревновании). Если пользоваться этим приемом правильно, можно создать команду, но если неправильно — могут остаться болезненные, незаживающие до конца шрамы. Это все равно что играть с огнем. Я считаю такой прием крайним средством.

А что делать в тех ситуациях, когда вы пытались добиться понимания от другого человека, но так и не смогли? Подумайте о третьей стороне. Кому, если не вам, ваш собеседник доверяет настолько, что будет слушать? Есть ли у него друзья, коллеги или доверенные лица, которые смогут его успокоить? Есть ли третья сторона, которую можно обвинить в чем-либо, чтобы объединиться с собеседником против общего врага?

Если ничего не получается, подумайте, нет ли на другой стороне людей, которые мыслят более рационально и к которым можно обратиться. Например, если вы имеете дело с компанией или командой, а не с отдельным человеком, вы сможете легче найти тех, кто более готов к сотрудничеству. Однако если вы будете договариваться за спиной эмоционального человека, вы рискуете — так как этот человек может захотеть отомстить вам, и в итоге отношения будут разрушены. Если вы обсуждаете что-либо из личной жизни, то я не советую вам пользоваться этим приемом. В деловых же переговорах такое иногда просто необходимо.

Когда во время деловых переговоров по другую сторону стола сидит крайне эмоци-ональный человек, я нередко спрашиваю всех остальных членов противоположной команды, согласны ли они с каждым только что сказанным мной словом, с тем, что и как я говорю. Я говорю тоном человека, пытающегося понять ситуацию и никого не обвиняющего. Если я вижу, что собеседники начинают колебаться, я прошу сделать перерыв (заставить другую сторону сделать перерыв — это слишком агрессивно). Есть надежда, что во время перерыва более здравомыслящие члены команды успокоят эмоционального человека или просто исключат его из состава делегации.

Кроме того, вам следует распознавать ситуации, в которых собеседник использует эмоции, чтобы манипулировать переговорами. Вам следует что-то с этим сделать. Я, к примеру, не доверяю общим похвалам. «Вы прекрасный преподаватель» — по моему мнению, это всего лишь малозначащие слова. «Чем же я прекрасен? — спрашиваю я.

- Что такого особенного вы обо мне узнали, что делает меня ценным в ваших глазах? » Я хочу увидеть, не хитрит ли этот человек, чтобы просто добиться более высокой позиции (или оценки). Действительно ли он пытается манипулировать мной или искренне выражает свое восхищение?

Если я вижу, что другая сторона играет со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского, я спрашиваю прямо: «Вы что, играете со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского?» Я сразу же определяю недостойное поведение. А можно еще сказать: «Я вижу, что ваше отношение ко мне в значительной степени различается. Один со мной любезен, другой — нет. Может быть, сделаем перерыв, и вы согласуете свои позиции? » Именно поэтому манипуляции опасны — хороший переговорщик обнаружит их и потеряет к вам доверие.

Крайние сроки и временны2е рамки зачастую используются для того, чтобы нанести эмоциональный вред другой стороне. Когда крайний срок все приближается, способность перерабатывать информацию у людей снижается. Они теряют интерес к увеличению пирога и поиску новых возможностей, их мышление становится менее творческим. Если кто-то пытается навязать вам крайний срок, спросите его, хочет ли он таких негативных последствий. Еще лучше обговорить какие-либо крайние сроки в самом начале, чтобы вы могли свободно распоряжаться своим временем и не дали свое согласие на худшую сделку. Если у вас есть достаточно времени для творческого подхода — у вас достаточно времени, чтобы добиться большего.

Некоторые переговорщики предлагают начинать с завышенного требования, чтобы оставить место для уступок. Когда вы выдвигаете завышенное требование, другая сторона почти всегда отвечает отказом. А затем, согласно этой концепции, можно сделать более скромный запрос, который покажется более разумным и приемлемым.

Я же считаю это просто еще одним видом манипулирования. Если кто-то попытается проделать подобное со мной, я отвечу: «Почему это вы так изменили свое первоначальное предложение?» Я хочу поставить человека в трудное положение за попытку манипулировать мной. В итоге описанный выше прием приводит к тому, что доверие и вероятность заключения сделки уменьшаются.

А еще используют еду и подарки — печенье, безделушки, а иногда что-либо большее, например обед в дорогом ресторане. Предполагается, что так можно смягчить другую сторону и заставить собеседника чувствовать себя в долгу перед вами. Для того чтобы сломать первый лед в переговорах, этот прием подходит. При обмене чемлибо он прекрасен. Однако никогда нельзя забывать об оценке источника. Если собеседник щедр — это хорошо, и все же вам следует убедиться в том, что позже он не попытается потребовать взамен уступок с вашей стороны.

Подумайте, выглядят ли действия человека щедрыми. А если вы подозреваете со-беседника в симулировании гнева, спросите себя, какие отношения вы хотите иметь с этим человеком, если он ведет себя подобным образом.

Жесткие переговорщики нередко пользуются подобной манипуляторской тактикой.

Как-то мне довелось проводить серию переговоров с генеральным и финансовым директорами Tyson Foods, крупной компании — производителя продуктов питания. Я представлял интересы клиента, который задолжал Tyson миллионы долларов, я уже рассказывал об этой истории чуть раньше. Я отправился в Спрингдейл, где должен был провести переговоры. Они не пытались убить меня чрезмерной добротой. Напротив, под видом экскурсии они провели меня по птицекомбинату.

Я слышал, как один из менеджеров сказал шепотом другому перед началом экскурсии: «Покажем ему бойню?» Тот ответил: «Обязательно!»

Не буду описывать в подробностях, как мне показывали бойню. Потом меня провели в конференц-зал прямо в здании бойни, где на ланч подали, как вы уже догадались, жареную курятину по-южному. Я постарался выглядеть твердым и выразил свою радость по поводу угощения. А еще я постарался съесть курятины больше, чем кто-либо из присутствующих.

Подобные манипуляторские тактики направлены на подавление неопытных пере-говорщиков. На опытных переговорщиков они не действуют. Одна из причин, по которой я написал эту книгу, — добиться того, чтобы вами реже пользовались и реже вас подавляли. Проявления грубости, ложных эмоций или гнева и прочее недостойное поведение, скажем насилие, могут сойти с рук, если переговорщик имеет намного больше власти, чем другая сторона. Помните — не все переговоры можно завершить соглашением.

Чтобы справиться с подобным эмоциональным насилием, постарайтесь прежде всего использовать приемы, описанные в моей книге: узнайте потребности собеседника, напомните ему о его стандартах и принципах, попытайтесь установить отношения, используйте третью сторону, которая может повлиять на него, делайте эмоциональные платежи, старайтесь постичь, что человек чувствует, и так далее. Может быть, собеседник просто не осознает свое поведение, однако готов выслушать вас. А может быть, он сторонник идей Макиавелли и ему все равно.

Если ни один прием не работает, постарайтесь отстраниться от ситуации и не по-зволяйте превращать себя в боксерскую грушу. Рассматривайте такого собеседника как террориста. Он пытается навредить вам, и ему на вас наплевать. Манипуляторские тактики создают опасность нестабильности. Когда к человеку, которым манипулируют, вернется здравый рассудок (что обязательно произойдет раньше или позже), он поймет, что им манипулировали. Подобные краткосрочные стратегии обычно оборачиваются против тех, кто ими пользуется.

И даже если другая сторона переходит через край, вы должны сохранять спокойствие — так у вас будет больше вариантов. Используя вопросы и иногда юмор, можно заставить передумать целую толпу.

Стюарт Мелой, мой бывший студент, отправил мне этот рассказ, когда я только начал связываться со своими бывшими учениками, собирая материал для книги. «Несколько лет назад, — пишет он, — одна из лошадей моей жены сбежала, оказавшись в итоге на участке самого сварливого жителя в нашей округе. Лошадь очутилась там, когда тот отмечал свой день рождения. Когда я пришел за лошадью, он — уже пьяный — вышел во двор и потребовал от меня возмещения ущерба, который лошадь якобы нанесла его автомобилю.

Через минуту меня окружили его друзья и родственники, тоже пьяные. Честно говоря, мне стало страшно. Но тогда я вспомнил о том, чему вы научили меня, и спокойно попросил его показать повреждения. Он указал на вмятину на крыле со стороны водителя. Он лесоруб, и потому его машина покрыта вмятинами и царапинами.

Тогда я стал задавать вопросы, не показывая эмоций и не вынося суждений: «Вы уверены, что это именно та вмятина, а не какая-нибудь другая? Если эту вмятину оставила лошадь, то почему она так быстро покрылась ржавчиной?» Когда я закончил задавать вопросы, толпа вокруг гоготала, а он ушел в дом. Лошадь мы забрали без всяких проблем». В конце письма Стюарт подчеркивает: «Я постоянно пользуюсь вашими приемами».

Стиль общения

Приятный стиль общения может помочь в начале встречи и, главное, удержать людей от излишних эмоций. Все мы знаем: приятно давать что-то человеку, которого мы считаем любезным. Очень важно помнить о воздействии личного стиля на переговоры и его использовании.

Важность стиля определяется тем, что он может повлиять на готовность другой стороны пойти вам навстречу. Можно представить себе ситуацию, когда любезный человек с вашей стороны стола переговоров найдет общий язык с приятным человеком с другой стороны — или наоборот. Самый слабый член вашей корпоративной команды может оказаться лучшим переговорщиком. Его стиль придаст другой стороне ощущение комфорта и уверенности. И потому вам следует задать себе вопрос: «Кто из моей команды скорее прочих убедит другую сторону помочь мне в достижении моих целей?»

Исследования показали, что чем влиятельнее люди, ведущие переговоры, тем меньше внимания они уделяют потребностям другой стороны. А это значит, что им труднее найти новые возможности и увеличить пирог. Ирония судьбы заключается в том, что в большинстве фирм переговоры ведет самое главное лицо, в то время как кто-либо из наиболее незначительных сотрудников мог бы добиться лучшего результата.

Я являюсь одним из основателей компании, оказывающей медицинские услуги во Флориде. Нам удалось собрать миллионы долларов инвестиций, в основном от инвесторов из южных штатов. Я знаю о переговорах больше, чем кто-либо в нашей компании. Однако я ни разу не встречался с теми инвесторами. Мы знали: что бы я ни сказал, потенциальные инвесторы все равно будут считать меня агрессивным деятелем из Нью-Йорка.

Я не люблю подобные стереотипы, однако приходится признать, что они существуют. Моя книга о реальности, а не об идеальном мире. И потому фактически переговоры вели другие люди из нашей компании, родившиеся в южных штатах. Они консультировались со мной по поводу приемов и стратегий, однако сам я на переговорах не присутствовал.

Конечно же, я был бы рад изменить представления инвесторов обо мне и о ньюй-оркцах. Однако целью переговоров был не я, а получение денег (которые мы в итоге и получили).

Один из способов совершенствования себя как переговорщика — выяснить, как вас воспринимают другие. Для оценки собственного стиля пригодны все виды диагности-ческих средств. Некоторыми пользовался я сам. И чем чаще я их применял, тем менее полезными они мне казались. Как можно свести весь комплекс личностных черт к сумме баллов или одному числу? У людей разные стили, они поступают по-разному с разными людьми в разных ситуациях.

Более того, люди могут менять стиль общения в зависимости от требований момента. Каким бы агрессивным вы ни были, бьюсь об заклад, что под дулом пистолета вы станете самым милым человеком на земле.

Но все же можно вывести некоторые заключения относительно стиля общения. Во время занятий я прошу студентов качественно оценивать себя и других в различных ситуациях. Так можно получить достаточное количество информации, на основе которой можно давать рекомендации по поводу того, что нужно делать по-другому.

Некоторые люди лучше реагируют в критических ситуациях. Кто-то любит давление, другие ненавидят его, а третьи просто застывают на месте, почувствовав его. Для некоторых первая реакция — угодить другим. Кто-то избегает конфликтов, другие, на-оборот, стремятся к ним.

Я стараюсь не углублять подобные различия, поскольку они — всего лишь небольшая часть переговорного процесса. Однако они могут помочь. Я видел, как люди менялись, изучив новые навыки ведения переговоров, например становились менее крикливыми и эмоциональными. Но это не превращает их в других людей — просто они научились лучше пользоваться своими способностями.

Однажды я обучал менеджера, оценка которого, проведенная нами, показала, что он не умеет сотрудничать и идет на конфронтацию. Когда он увидел результат, он вскочил с места и начал кричать на меня в присутствии других слушателей: «Да что вы такое говорите?! Я всегда готов к сотрудничеству!» Все засмеялись. Его поведение противоречило его словам. Я хотел бы, чтобы он воспринял тот случай как пример конструктивной критики.

Оценка личности придумана не для того, чтобы заставить вас почувствовать себя неловко. Она создана для того, чтобы вы могли получить больше информации о себе и, как следствие, лучше вести переговоры. Чем больше информации о себе вы имеете, тем лучше вы будете понимать процесс, тем больше изменений вы сможете внести, чтобы эффективно достигать своих целей.

Как-то раз я использовал методику оценки стиля общения во время занятий со 160 сотрудниками головного офиса Johnson & Johnson, одной из крупнейших в мире фар-мацевтических компаний. Среди этих 160 человек был один, кто показался мне весьма агрессивным. По предварительной договоренности с руководством компании я зачитывал результаты вслух, в присутствии всех, называя фамилии. Оказалось, что этот человек — один из крупных юристов компании. Он вызвал меня к себе, подверг резкой критике и заявил, что я раскрыл конфиденциальную информацию и разрушил его репутацию в компании.

Тогда я связался с руководством. Они же дали мне разрешение раскрыть имена и результаты, чтобы участники смогли сравнить свои оценки и помочь друг другу стать лучше. Кроме того, те, у кого обнаружились бы дополняющие друг друга навыки, могли бы составить эффективные команды переговорщиков. Когда я рассказал своим нанимателям об этом адвокате, они начали хихикать. «Мы знали, что он поведет себя так. Но теперь все это увидели. Пусть посмотрит, для него это будет хорошо», — сказали руководители компании. Они действительно хотели, чтобы юрист понял, что ведет себя слишком агрессивно в общении с другими сотрудниками компании.

Однажды я консультировал американку, которая получила право единоличной опеки над двумя детьми после развода. Ее муж, гражданин Бразилии, вскоре похитил детей и вывез их в Бразилию. У нее не было ни средств, ни способностей разбираться в бразильских законах. Она хотела позвонить ему и договориться. Я попросил ее дать оценку стилю общения — и ее, и его.

Я посоветовал ей не звонить ему напрямую — он съест ее живьем. Вместо этого я предложил ей позвонить его родным, которых она знала хорошо, и попросить их по-содействовать возвращению детей на родину. При этом следовало использовать сле-дующие стандарты: а) маленький ребенок должен быть с матерью; б) законы нужно соблюдать; в) похищать детей — плохо. Его родные согласились, и в итоге они все вместе вынудили его отправить детей обратно в Соединенные Штаты. Таким образом, знание стиля общения отдельных лиц может стать ключевым при принятии решения, как вести трудные переговоры.

Очень важно понимать не только личную, но и корпоративную культуру (если она существует). В 1997 году я проводил практический семинар по искусству ведения пе-реговоров для менеджеров второго и третьего звена в штаб-квартире Daewoo в Сеуле, в Южной Корее. В то время Daewoo была одной из крупнейших компаний мира; ее стоимость превышала 60 миллиардов долларов; этот конгломерат производил все: автомобили, корабли, электроприборы и электронное оборудование.

Я понял, что менеджеры Daewoo чрезвычайно уступчивы — они постоянно делали уступки. Я показал свои результаты главе Daewoo, председателю компании Ким У Чхону. Я отметил, что тот запал, с которым он и его ближайшие сподвижники создавали и развивали компанию, не передался тем, кто должен был пойти по его стопам и позже возглавить компанию. Действительно, менеджеры, с которыми мне удалось поговорить, жаловались, что бразильские и вьетнамские конкуренты обходят их.

Председатель Ким забеспокоился. Он начал осуществлять стратегическую программу, имевшую целью повышение навыков ведения переговоров, обучение менеджеров настойчивости и последовательности в достижении целей. Однако было слишком поздно. Daewoo обанкротилась, ее автомобильное отделение было куплено компанией General Motors. Оценка менеджмента компании, проведенная мной, оказалась пророческой. Ведь компании управляются людьми, и если люди не умеют вести переговоры, у компании возникают проблемы.

Следует подчеркнуть, что даже при учете культурных норм в собеседнике на пере-говорах следует видеть живого человека. Нормы хороши в качестве точки отсчета. На-пример, можно сказать: «Действительно ли эти юристы так агрессивны, как об этом свидетельствует репутация их фирмы и профессии в целом?» Заметьте — это вопрос, а не утверждение. Вам по-прежнему следует фокусировать внимание на конкретном человеке.

Кстати, я не обнаружил каких-либо существенных различий между тем, как ведут переговоры мужчины и женщины. И мои выводы подтверждаются статистикой, что бы там ни утверждалось в популярных книгах, где подчеркиваются гендерные различия.

Кроме того, я пришел к выводу — по своему опыту и по результатам исследований,

- что агрессивные люди заключают меньше сделок, если только их собеседники не относятся к типу крайне сговорчивых людей (нередко в таком случае уступившая сторона начнет рано или поздно возмущаться).

Можно успешно подобрать сильную команду переговорщиков, если принять во внимание стиль общения людей, входящих в нее.

Агрессивные, целеустремленные люди хороши для завершающего этапа переговоров — они сделают так, чтобы сделка состоялась. Сговорчивые люди, по природе своей хорошие слушатели, удобны в начале — они помогают установить контакт с другой стороной. Люди, идущие на компромиссы, хороши в непредвиденных ситуациях — они могут быстро принимать решения. Те, кто склонен к сотрудничеству, — хорошие посредники, поскольку учитывают потребности каждой из сторон.

Так каковы же основные стили ведения переговоров?

Напористость

Чем более вы агрессивны, тем чаще вы стремитесь достичь своих целей за счет других. Так вы добьетесь меньшего на переговорах — а все потому, что другие люди чувствуют ваше безразличие к ним. К этой категории можно отнести «трудных» людей. Если вы сражаетесь в каждой битве — вы тоже входите в эту категорию. Главное — добиваться своих целей, принимая все-таки во внимание и удовлетворяя потребности другой стороны. Немного уступайте, будьте отзывчивее, слушайте собеседника, признавайте его достоинство.

Склонность к сотрудничеству

Люди, весьма склонные к сотрудничеству, мыслят более творчески и оригинально, стараются найти возможности совместного выигрыша и ищут пути к увеличению пирога. Они ищут то, что имеет различную ценность и чем можно обменяться. Такие люди решают проблемы, потому что в каждой проблеме видят возможность чего-то нового. Однако им следует сохранять постепенность в переговорах с теми, доверие к кому не безусловно.

Готовность пойти на компромисс

Те, кто идет на компромиссы, получают меньше. Они улаживают дела, уделяя вни-мание скорости, а не качеству. Они просто «сходятся в цене». Зачастую таковы занятые люди. Они принимают первое разумное решение и движутся вперед. Однако при этом они жертвуют возможностью добиться большего.

Это не значит, что никогда не следует идти на компромисс. После того как вы ис-пользовали все приемы, описанные в моей книге, преодолели все возможные пропасти, отделявшие вас от собеседника, использовали в качестве рычагов все доступные нематериальные ценности — и все равно не можете прийти к соглашению, вы можете пойти на компромисс, понимая при этом, что сделали все возможное. Однако для хороших переговорщиков компромисс — крайнее средство.

Уклончивость

Те, кто всячески уклоняется от переговоров, не достигают целей. Они не вступают в общение, избегают конфликтов, но в результате не только не добиваются большего, но и зачастую не получают ничего. Бывают крайние ситуации, в которых действительно хочется уклониться — например, если приходится разговаривать с безумцем, держащим в руках пистолет. Однако в повседневной жизни вы, по большей части, хотите вступить в общение с другими — так можно получить больше. Старайтесь начинать общение с постепенных, небольших шагов. Просите чего-либо более скромного. Например, вместо того чтобы сразу просить скидку, выясняйте, бывают ли в магазине вообще распродажи.

Сговорчивость

Сговорчивые люди, как правило, великие слушатели. Однако они могут зайти слишком далеко, пытаясь прийти к соглашению, и таким образом поступиться собственными целями. Сосредоточивайтесь на стандартах справедливости, добивайтесь получения обязательств другой стороны и обращайтесь к третьим лицам. И наоборот, если вы во многом не идете навстречу, вы, возможно, не являетесь хорошим слушателем. Чтобы проводить переговоры эффективнее, вам следует собирать больше необходимой базовой информации. Если у вас недостаточно информации о другой стороне и о ситуации в целом, вам будет намного труднее достичь своих целей. Прежде чем делать заявления, задавайте больше вопросов. Постарайтесь не перебивать другого человека. Исправить такое поведение нетрудно.

Чем больше вы будете изучать и практиковать приемы, описанные в этой книге, тем меньше для вас будут характерны крайние проявления указанных выше стилей ведения переговоров. Как всегда, важнее всего ключевые вопросы: «В чем заключаются мои цели? Кто с другой стороны? Как мне убедить его?» Вы можете быть крайне любезны — и при этом столь же сильны. Не позволяйте вашему стилю ведения переговоров мешать вам.

Этичность

Этичность — а точнее, я бы сказал, ощущение ее отсутствия — это вопрос эмоций. Как и почти все в переговорах, этичность, как правило, зависит от ситуации. Конечно же, есть и абсолютные нравственные нормы, но их намного меньше, чем кажется на первый взгляд.

Дадим определение этичности. Итак, этичность — это система поведения, в которой все люди должны поступать справедливо по отношению друг к другу. Справедливость включает в себя осуждение, однако не включает умышленное нанесение вреда человеку (кроме случаев, когда подобное насилие является частью принятой в обществе системы правосудия). Этичное поведение подразумевает такие поступки человека, которые другие люди считают справедливыми.

Нравственные нормы различаются в зависимости от культуры и восприятия. Законы представляют собой системы базовых принципов, большинство же этических проблем затрагивает те сферы, где закон неприменим. Проблема этичного поведения заключается в том, что, когда человек полагает, что с ним обращаются несправедливо, он становится эмоциональным, и, как следствие, его способность перерабатывать информацию уменьшается. Поэтому люди зачастую не замечают, что ситуация намного сложнее и требует более тщательного анализа, чем им кажется на первый взгляд. В таких случаях даже самые выгодные сделки могут нередко провалиться. Я же предлагаю вам задавать вопросы, прежде чем просто решить, что чьи-то поступки неэтичны.

Однажды я разговаривал с израильским консулом по экономическим вопросам в Казахстане. Он жаловался на безнравственность казахов.

В качестве подтверждения своих слов он рассказал мне, что израильское прави-тельство отказалось от инвестирования 50 миллионов долларов в какую-то фабрику в начале 1990-х годов, потому что десять местных инспекторов требовали взяток. «А мы не даем взяток», — заявил он горячо.

Пятьдесят миллионов долларов — огромная сумма для Казахстана, совсем недавно обретшего независимость, развивающейся страны на юго-востоке бывшего Советского Союза. «Расскажите мне об инспекторах, — попросил я. — Могли ли они принимать решения? Представляли ли они министерство, которое имело право одобрить проект постройки предприятия?»

Он ответил, что инспекторы были не из этого министерства, а из другого, которое имело решающее влияние на первое.

Я поинтересовался, сколько запросили инспекторы. «Примерно пятьсот долларов», — ответил он. Это была, конечно, одна тысячная часть одного процента от стоимости проекта. Консул сказал, что они не платили из принципа. Я спросил, в течение какого срока инспекторы хотели получать взятки. «Шесть месяцев», — ответил израильтянин.

Затем я спросил его, какова ежемесячная зарплата каждого из инспекторов. «Двенадцать долларов», — ответил консул. Так значит, каждый инспектор хотел получать на 8 долларов в месяц больше в течение шести месяцев, а это изрядная прибавка к их зарплате — целых две трети. Наконец я попросил консула описать уровень жизни инспекторов: были ли они состоятельными или относились к среднему классу, были ли бедны и тому подобное. Выяснилось, что у них самих и их семей едва хватало средств на еду.

Тогда я напомнил консулу, что в Нью-Йорке и других городах частные предприятия иногда нанимают госслужащих в качестве «представителей», помогающих компаниям преодолеть бюрократические джунгли и добиться одобрения проекта. И вся эта деятельность открыта, законна и очень популярна в странах, пытающихся привлечь иностранные инвестиции.

«Так вы поняли, почему инспекторы просили взятки?» — спросил я консула. Он начал кое-что понимать. «Потому, — сказал я, — что они не знали, как попросить работы!»

К его чести следует признать, что израильский консул по экономическим вопросам был смущен. Он заявил, что он сам и его правительство совершили ошибку. А ведь такую ошибку совершить очень легко. Это все та же «фундаментальная ошибка атрибуции». Человек полагает, что все вокруг мыслят так же, как и он, что у всех тот же опыт и та же система взглядов.

Так вот, на самом деле в предыдущем примере не было ничего, связанного с этиче-скими проблемами. И всем могло бы стать проще, если бы эмоции были под контролем.

Взяткой обычно называют выплату кому-либо (обычно государственному служащему) денег за действие, которое уже оплачено государством. (Вымогательство, родственное взяточничеству действие, — это угроза навредить кому-либо, если тот не заплатит.) Вы можете сказать, что взятка всегда остается взяткой, сколь бы малой она ни была. Но ведь это не всегда так, не правда ли? Если угостить кого-то обедом или подарить какую-то небольшую безделушку, это не будет считаться взяткой. Иногда нужно просто более творчески мыслить, то есть искать варианты, которые устроят каждую из сторон.

Приведем пример, более близкий нам. Человек, проводящий собеседование, спра-шивает, есть ли у вас предложения от других работодателей, а их у вас нет. Боясь не получить работу, многие солгут. Но не стоит думать об этом в подобном ключе. В сущности, человек пытается сначала узнать, как вас оценивает рынок. Если другие предложения возможны, вы можете сказать: «У меня есть другие варианты, над которыми я активно работаю». Это правда, и вам не приходится лгать.

Давайте представим себе, что вопрос более конкретный: «Получили ли вы предло-жение остаться работать в банке Morgan Stanley после прохождения у них практики прошлым летом?» Если вас не приглашали остаться, вам следует подготовиться к по-добному вопросу задолго до того, как вы пойдете на интервью в другую фирму. Как другой человек воспримет ваш ответ? Скорее всего, он решит, что вам не предложили работу, потому что с вами что-то не так, ведь Morgan Stanley — уважаемая фирма, принимающая обоснованные решения.

Учитывая возможность подобного восприятия ситуации, вам следует подумать о фрейминге. Вам не предложили работу в Morgan Stanley потому, что вы были недо-статочно хороши для них? Или была другая причина? Например, вам не нравился на-строй в компании. Тогда надо говорить о том, что атмосфера в новой компании больше подходит вам. Иными словами, отвечайте так, чтобы это было и правдиво, и этично с вашей стороны. Или, к примеру, заметьте, что этой фирме следует выносить собственное суждение, а не руководствоваться чужим.

Мы просто стараемся исправить ситуацию, возникшую в процессе ведения перего-воров. Мы стараемся постепенно вести людей туда, где расходы ниже, риск меньше, а нарушение нравственных норм минимально. Мы не собираемся менять человеческую натуру, просуществовавшую тысячелетия, или культурные нормы за одну ночь. В реальном мире — где мы с вами живем — любое улучшение будет плюсом.

Любит ли тебя мама? Реприза

Сегодня, почти десять лет спустя, Лиза Стивенс и Обри все еще говорят о том опыте, который они получили на кухне много лет назад и о котором я рассказал в начале этой главы. «Мы видим маленький шрам на лбу Обри и вспоминаем те двенадцать швов и то, как мы разрешили ситуацию, — заявляет Лиза, старший менеджер крупной бухгалтерской компании в Вашингтоне (округ Колумбия). — Не проходит и дня, чтобы мы не использовали приемы ведения переговоров для улучшения качества нашей жизни».

Если вы все еще считаете истории, приведенные в этой главе, исключениями, я расскажу вам еще одну. По моей программе в Уортонской школе учился менеджер Крейг Силвермен, ныне работающий консультантом по инвестициям на ЛонгАйленде. Как-то раз Крейг отправился в больницу, чтобы сдать анализы. В соседнем кабинете была маленькая девочка, вопившая что есть мочи, «словно ее пытали», как подметил Крейг. У нее должны были взять кровь, но она не позволяла сестре воткнуть иглу ей в руку. Ее мать, к которой присоединилась медсестра, обслуживавшая Крейга, удерживали девочку, а вторая сестра пыталась воткнуть иглу в руку ребенка. Сцена была кошмарной.

Крейг, вспомнив историю Лизы и Обри, решил помочь. Он отправился в соседний кабинет, попросил у матери позволения поговорить с девочкой. «Посмотри на меня»,

- сказал он. Все присутствующие заинтересовались, что произойдет. Девочка подняла глазки. «Твоя мама любит тебя?» — спросил Крейг мягко. «Да», — ответила девочка. «Твоя мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» — спросил Крейг. «Нет», — протянула девочка.

Крейг повторил все фразы, сказанные когда-то Лизой, слегка изменив некоторые. Он спросил: «Разве ты не хочешь поправиться?»

Потом, когда девочка немного успокоилась, Крейг задал еще один вопрос: «Доктор и мама не могут сделать так, чтобы ты поправилась, пока не возьмут у тебя кровь на анализ». По его словам, через две минуты девочка успокоилась и была готова к уколу.

«Мать и сестры смотрели на меня так, словно я волшебник», — рассказывал Крейг. «Где же вы научились этому?» — удивленно спрашивали они. Я рад, что он пореко-

мендовал им мою книгу.

<< | >>
Источник: Стюарт Даймонд. Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации. 2011

Еще по теме 6. Эмоции:

  1. Эмоции успеха
  2. Добавляем эмоции и четкость!
  3. Эмоции и вероятности
  4. Глава 4 Эмоции
  5. Эмоции за скобками
  6. Вторичные эмоции и паника
  7. Как вы себя чувствуете?
  8. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПУНКТЫ
  9. «находясь в состоянии аффекта...»
  10. Классификация причин нерационального поведения
  11. Используйте 4 вида модели
  12. Приемы рекламной аргументации при ощущении низкого риска покупки и трансформационной мотивации потребителя
  13. Человек — мерило рынка
  14. Молчите, сирены
  15. Глава 8. Гениальная цель
  16. Рекомендуемый род деятельности
  17. 74. Аффирмация«Не храни хлам в душе» Разум способен превратить нашу жизнь из рая в ад и из ада в рай.
  18. Управляй своим поведением