<<
>>

Что такое причастность?

Что такое причастность к организации?

Определений множество, но, вероятно, самый ясный способ описать причастность к организации — нарисовать картину поведения работника, особенно причастного к организации.

Кроме очевидного сходства в пунктуальности, надежности и готовности к участию в совместной работе могут наблюдаться три более глубоких проявления причастности:

1) эмоциональная преданность целям и ценностям организации. Эта преданность часто выражается в гордости от того, что человек работает именно в этой компании;

2) готовность, выходящая за рамки нормативных ожиданий;

3) готовность отодвинуть инструментальность на задний план. Обратите внимание: вытеснить из рабочего процесса, но не отказаться от нее полностью1

В некотором смысле причастность имеет для руководства одно преимущество перед мотивацией: чтобы мотивацию признали, ее нужно продемонстрировать, в то время как причастность должна сама какимто образом открыто проявляться обеими сторонами. Причастность подразумевает «выход на публику».

Через идеи причастности красной нитью проходит понятие обмена, те. отдачи энергии и времени в обмен на вознаграждение. Это объединяет основные идеи теории мотивации с идеями окружающей рабочей среды: люди приходят в организации с потребностями, желаниями и навыками. Если организация последовательно и надежно предоставляет возможность использовать способности и удовлетворять некоторые потребности, вероятность причастности возрастает. Когда такого не происходит, возможность достичь причастности уменьшается.

Идея обмена подтверждает не только то, что инструментальная природа работы по найму всегда лежит почти на поверхности, но также что она в точности соответствует одному из ключевых элементов процесса удовлетворенности работой: характерным чертам обмена.

Здесь мы споткнулись о связь между удовлетворением от работы и причастностью.

Идея обмена в действии должна проявляться через суждение, выносимое спустя некоторое время, например: «Нужно держать себя в узде. Я много этому отдаю, и я получаю это обратно. Да, стоит быть причастным. Нет, это не стоит того». Процесс вынесения суждения суммированием обеих частей уравнения возможен только с помощью самого по себе процесса удовлетворенности работой. Другими словами, только после некоторых манипуляций и изменения самых важных и ценных атрибутов в процессе обмена и затем понимания того, достижимо ли удовлетворение, можно принимать решение о

?

причастности. Если это так, можно ожидать, что причастность последует за удовлетворенностью работой, возможно, чуть позже. Это действительно так, но есть еще один момент.

Если рассмотреть ситуацию спустя некоторое время после того как работник согласился поступить в организацию, схема взаимосвязи удовлетворенности работой и причастностью будет немного иной. На этом этапе вводятся два новых термина: укрепление и перерассмотрение.

Если мы кратко рассмотрим изменения, происшедшие в работнике, недавно поступившем на работу в организацию, мы сможем выделить несколько стадий.

Получается, что приверженность зависит не просто от удовлетворенности работой, но от того, что удовлетворенность должна длиться вплоть до момента переоценки или «пожелания держать себя в узде». Другими словами, достижение удовлетворенности работой в самом начале — это хорошо, но оно еще не гарантирует причастности. Только если удовлетворенность работой сохраняется, работник проявит причастность. То, что следует за этой приверженностью, — вид укрепления, при котором работник, так сказать, пускает корни.

Какова психологическая стоимость причастности?

Истинная ценность причастности к организации состоит в ее способности облегчать перемены. Если индивидуум сконцентрирован скорее на организации, чем на работе, или карьере, или профессии, то отклик, соответствующий изменению, немного отличается от отклика, когда причастности нет.

В главе, посвященной мотивации, говорилось, что существует необходимость немного расширить концепцию. Чего мы хотим добиться, обращаясь к стимулам?

--Чтобы люди усерднее работали?

--были более лояльными?

--более гибкими?

--были готовы отказаться от старых навыков?

--были готовы освоить новые навыки?

Все три последние цели несут в себе боязнь изменений и требуют сотрудничества. Окружающая обстановка, к которой люди причастны, имеет в этой важной области преимущество перед простой «хорошей мотивационной практикой».

Уроки для менеджеров

Основная идея для менеджеров, при условии, что они хотят иметь постоянную рабочую силу, состоит в том, что целью должна быть удовлетворенность работой. При этом на начальном этапе должна существовать стратегия содействия удовлетворенности путем хорошо организованного процесса введения в работу, но еще более важно через шесть месяцев оценить ситуацию, чтобы понять, сохраняется ли удовлетворенность. Действительно важно вот что: когда работник анализирует ситуацию, о причастности и укреплении еще не может быть представления, но почти с полной определенностью можно сказать, что это произойдет в течение первого полугода. Если причастность работника — цель желанная, то ее можно подкрепить политикой, сделав его владельцем акций организации. Схемы участия в прибылях и владения акциями хорошо работают в условиях причастности. В известном смысле это «публичная» причастность руководства к выказывающему причастность работнику.

Если наблюдается тенденция к организационной причастности как средству создания новой обстановки в организации, то в этих условиях «активной» будет концепция полномочий. В действительности идеи причастности и полномочий действуют совместно и создают основу концепции «качества». Чтобы понять, что такое полномочие, необходимо признать, что оно относится к организационным поведению и изменениям. Это новая форма организационного поведения, это структура, которая возникла потому, что необходима способность организации к отклику, и которая сама есть механизм, обеспечивающий этот отклик.

Вероятно, идею полномочий часто неправильно понимают.

Такое неверное представление привело к циничному отношению к «подлинности» схем полномочий. Ответственность без власти — это одна циничная точка зрения. В некотором смысле это оправданно, так как чтобы полномочие действовало надлежащим образом, оно должно быть хорошо подготовлено. Это требует, чтобы руководство осознавало необходимость внести огромные изменения в обязанности данной в полномочие роли. Чтобы полномочия приносили плоды, как менеджеры, так и работники должны понимать реальные последствия того, что в действительности означают изменения.

Что такое полномочие?

Полномочие — это заключенные в роли работника власть и средства, позволяющие реагировать на потребности клиентов и делать это так, чтобы этому не мешали правила организации.

Проще говоря, это означает, что полномочие дает работникам право «нарушать правила» обслуживания клиента. Это рискованная для руководства стратегия, так как «правила» всегда необходимы организации. Это балансирование между правилами организации и собственным усмотрением, которое должно срабатывать быстро.

Идея, что работники должны иметь полномочия и брать на себя ответственность за свои действия, не нова, но раньше она никогда не была тесно связана с целями бизнеса, т. е. с тем, чтобы клиенты получали продукцию или услугу определенного качества. Новое в развитии полномочий в том, что основная идея (работники реагируют на независимость и успех) берется из теории мотивации и внедряется во всю схему производства или услуги. Здесь действие человека становится скорее неотъемлемой частью продукции или услуги самой по себе, чем просто производственным фактором вроде оборотного капитала.

Логика полномочий

Наверное, наилучший способ увидеть различия в основных принципах между прямым хорошим управлением работниками и передачей полномочий — посмотреть динамику полномочий. Логика предоставления работникам власти непосредственно связана с тремя факторами, появившимися одновременно.

1 Прогресс компьютерных и телекоммуникационных систем привел к расширению возможностей передачи информации, определения содержания и контроля над работой персонала.

2 Технология дает возможность точно определить и, следовательно, стандартизировать продукцию или услугу. В тоже время конкуренция на рынке привела к необходимости использовать эту возможность для увеличения числа модификаций продукта посредством добавленной стоимости.

3 Мысль, что компании должны понимать потребности своих клиентов, привела к простому выводу: это означает быть ближе к ним.

Эти три «великие идеи» привели к ряду организационных изменений.

1 Уменьшилась высота организационной пирамиды. В организациях становится все меньше уровней полномочий между лицами, принимающими стратегические решения, и непосредственными исполнителями.

2 Если ставится цель отвечать потребностям клиентов, то крайне важными становятся гибкие методы работы. Роли персонала необходимо определять в более общих чертах, а не «ваять их в камне».

3 Если ставится цель понимать потребности клиентов, то те, кто напрямую работают с клиентами — очень ценные работники. Теперь

особое внимание обращают на производственные показатели тех работников, кто напрямую связан с клиентами.

4 Для получения преимуществ от привлекательности организации, гибких методов работы и обратной связи с клиентами, должна существовать организационная культура, в которой ценятся перемены. В некотором смысле эти организационные изменения являются скорее «условием» полномочия, чем напрямую ведут к нему. Организационные изменения подразумевают управление отношениями между людьми и особенно развитием и отдельными личностями. К представлению о полномочии напрямую ведет осознание, что организация никогда не бывает способна реагировать легко, и что не существует идеальной структуры, которая могла бы гарантировать такую способность. В прошлом теория организаций описывала две противоположные структуры организаций: бюрократическую и органическую. Бюрократическая структура — это «подчиненность правилам», органическая более открыта, меньше связана правилами и способна на быстрое изменение. Очевидно, органическая модель больше склонна к реагированию, чем бюрократическая. Однако остается вопрос, достаточна ли эта склонность. Ответ на этот вопрос — нет! Организационным структурам нужны правила, нужны цели, в противном случае ничего нельзя достичь. Это устанавливает ограничения на то, насколько быстро может изменяться сама структура. Именно это рассуждение привело к выводу, что способность к реагированию у людей может быть выше, чем у структур, и, следовательно, чтобы «пройти эту лишнюю милю» по направлению к клиенту, необходима реакция скорее человека, чем организации. Это суть полномочия. Это логика, которая ведет к идее предоставления людям возможности не принимать во внимание правила и нормы организации, чтобы удовлетворить конкретные потребности клиентов.

Пределы полномочий

Понятно, что полномочие не связано с отказом руководства от ответственности и передачей своей власти работникам, которые при

этом смогут делать, что захотят. Такой подход ведет к хаосу. Но полномочие связано с передачей работникам власти и права принимать решения в рамках двух переменных:

1) определения и характера фактически производимой продукции и предлагаемых услуг;

2) границ понимания клиентом этого продукта (услуги) и возможного диапазона расхождений между тем, как определяют продукт или услугу организация и клиенты.

Другими словами, работник не может изменить продукт или услугу, но может стать промежуточным звеном между взглядом организации на то, что такое эти продукт или услуга, и взглядом клиента. Там, где эти взгляды расходятся, основную роль начинает играть отзывчивость полномочия.

Различия в ожиданиях, потребность в небольших изменениях и небольших дополнениях, уникальная природа обратной связи, касающейся удовлетворенности, — со всеми этими аспектами человек справляется гораздо лучше, чем свод правил и ролей

Реальные ограничения полномочий существуют в двух видах:

1) контроля над ресурсами;

2) собственно номенклатуры продукции и услуг

Ложные полномочия — это когда работник имеет «право» рассыпаться в щедрых извинениях, но не может решить проблему. Под контролем человека, способного корректно улаживать проблемы, должно быть достаточно ресурсов для этого. Опасность здесь заключается в том, что они могут обещать больше, чем способны дать, либо могут расширить понятие продукта или услуги за пределы (и цены), установленные руководством. Проблема ресурсов в условиях полномочий требует более тесных взаимоотношений менеджеров и работников.

Взаимоотношения руководства и работников в условиях полномочий Очевидно, что для реализации идеи полномочий необходимо доверие. Вот почему эта концепция так тесно связана с политикой, ориентированной на усиление причастности работников к организации. Причастность и доверие — кролики из одной шляпы. Там, где границы и правила размыты и где высока степень субъективности, доверие становится важным элементом отклика менеджера (работника) на пожелания клиента.

Однако доверие — это не все, что требуется, необходимы также знание продукта и предоставляемых услуг и знание организации — на фоне доверия.

Если работник собирается реагировать на запросы клиента, он должен знать:

--что представляет собой продукт или услуга Это означает знать их

границы и положение по отношению к другим продуктам и услугам;

что организация может и чего не может сделать. Пустые обещания

кончаются слезами Существуют ограничения на продукцию и по стоимости; правила и нормы организации, чтобы чувствовать, в какой области можно действовать на свое усмотрение.

Эти знания не могут появиться случайно. Они требуют тщательного определения роли и опыта Изменения и изучение

Ранее мы говорили, что логика полномочий основана на идее, что организации, даже органические, не могут быстро реагировать на запросы клиента. Существуют пределы адаптивности организации. Это верно также для отдельных менеджеров. Они не могут все уметь и все знать Поэтому поощрение обучения работников позволяет снять с менеджеров потенциальную ношу перегруженности знаниями. Даже если менеджеры обладают знаниями, они не могут помнить все обо всем в гот момент, когда это потребуется клиенту

Технически нормальной считается ситуация, когда менеджеры занимаются продукцией и системой, а неполадки исправляются по мере их возникновения. Это подход к качеству, основанный на «недостатке» Проблема в том, что это «запоздалая встреча». Когда проблема появляется, ее решают. Подход с использованием полномочий

— это ключ к предотвращению проблем, к активности. Подход, который здесь необходим, — постоянное обучение работников. Оно начинается с обучения работников влиять на качество своей собственной работы. После этого им предоставляют полномочия изменять их собственные методы работы для совершенствования продукции. Конечная стадия подразумевает предоставление возможности изменять и влиять на определение самого продукта или услуги.

<< | >>
Источник: М. Райли. Управление персоналом в гостеприимстве. 2005

Еще по теме Что такое причастность?:

  1. Что такое хорошо и что такое плохо
  2. Что такое цель?
  3. Часть II/1. Что такое SEO?
  4. Что такое маркетинг?
  5. 3.1. Что такое блог
  6. Что такое “своя” система
  7. Что такое рефлексия?
  8. Что такое «intelligence»
  9. Что такое соционика?
  10. Что такое рынок?
  11. Что такое контекстная реклама
  12. Что такое рынок?
  13. Что такое мотивация?