<<
>>

Деловая игра "Подбор руководителя"

(метод экспертных оценок)
Цель настоящей деловой игры заключается в определении наиболее значимых качеств, необходимых руководителю, с помощью метода экспертных оценок [11]. Представьте себе, что каждый из вас — эксперт.
Для достижения заявленной цели последовательность действий следующая.
Этап 1. Составление списка качеств.
Прежде всего следует выслушать и зафиксировать все, именно все, качества, необходимые руководителю, высказанные каждым экспертом группы, и составить общий список или перечень этих качеств.
Далее в качестве примера приведем деловую игру под условным названием "Подбор директора по персоналу". Во-первых, воспользуемся некоторыми характеристиками директора по персоналу, уже сформулированными на занятии, а во-вторых, для простоты будем рассматривать не все возможные качества, а выберем, скажем, шесть. Итак, выбираем:
- обязательность;
- общительность;
- уравновешенность;
- стаж работы;
- компетентность;
- справедливость.
Этап 2. Составление матрицы предпочтений.
Каждый из экспертов-участников составляет матрицу предпочтений, причем столбцы и строки этой матрицы именуются выбранными качествами. В нашем примере матрица предпочтений будет иметь следующий вид:
Этап 3. Заполнение матрицы предпочтений.
На этом этапе каждый эксперт начинает заполнять полученную матрицу предпочтений. Смысл такого заполнения заключается в сравнении всех качеств поочередно друг с другом. При этом, т.е. при обоюдном сравнении, более предпочтительному качеству дается 2 балла, а менее предпочтительному — 0 баллов. Соответственно, при невозможности отдать предпочтение какому-либо из двух сравниваемых качеств каждому из них дается по 1 баллу. Итак, в нашем примере на первом шаге начинаем сравнивать качества по первой строке, т.е. прежде всего сравниваем "обязательность" 1-й строки и "обязательность" 1-го столбца. Эти качества равны по определению и, следовательно, ячейка матрицы (1,1) получает значение 1. Далее, сравниваем "обязательность" 1-й строки и "общительность" 2-го столбца. Пусть на взгляд одного из конкретных экспертов "обязательность" предпочтительнее "общительности". Тогда в ячейке (1,2) появляется значение 2. И здесь сделаем важное замечание. Если эксперт только что сделал выбор "обязательность" предпочтительнее "общительности" и присвоил "обязательности" 2 балла, то этот выбор означает, что он посчитал "общительность" менее предпочтительной, чем "обязательность". И поэтому "общительности" присваивается 0 баллов. Соответственно, это значение заносится в матрицу во вторую строку первого столбца в ячейку (2,1). Теперь сравниваем "обязательность" 1-й строки и "уравновешенность" 3-го столбца. Пусть эксперт считает, что "обязательность" менее предпочтительна, чем "уравновешенность". Тогда в ячейке (1,3) матрицы предпочтений появляется значение 0. И соответственно, одновременно в ячейке (3,1) — значение 2. Далее, эксперт сравнивает "обязательность" и "стаж работы" и не может отдать предпочтение ни одному из этих двух качеств.
Тогда каждое из них получает по одному баллу и, соответственно, в ячейках (1,4) и (4,1) появляются значения 1. Пусть аналогичное мнение у него сложилось и при сравнении "обязательности" и "компетентности". При этом значения 1 появляются в ячейках (1,5) и (5,1). И наконец, эксперт сравнивает "обязательность" и "справедливость". Пусть он считает, что для директора по персоналу, качества которого сравниваются между собой, более значимым является "справедливость", нежели "обязательность". В этом случае заканчивается заполнение первой строки, и в ячейке (1,6) появляется значение 0. Одновременно с этим заканчивается заполнение "родственного" первой строке первого столбца, и в ячейку (6,1) заносится значение 2. Повторяю, что ячейки матрицы предпочтений, окрашенные темным цветом, на этом шаге не рассматриваются, а происходит заполнение лишь только первой строки и, соответственно, первого столбца, причем "автоматически" в зависимости от выбранных предпочтений по первой строке.
На втором шаге эксперт сравнивает качества по второй строке, то есть сравнивает "общительность" со всеми остальными качествами. Причем сравнивать "общительность" и "обязательность" уже не надо, так как это сравнение уже было совершено на первом шаге. Следуя изложенной выше процедуре, получаем: сравнение "общительности" с "общительностью" дает значение 1 в ячейке (2,2); если эксперт отдает предпочтение "общительности" над "уравновешенностью", то в ячейке (2,3) появляется значение 2, а, соответственно, в ячейке (3,2) — 0; если по мнению эксперта "общительность" предпочтительнее "стажа работы", то в (2,4) — 2, а в (4,2) — 0, и, наконец, если эксперт затрудняется отдать предпочтение "общительности", "компетентности" и "справедливости", то в оставшихся ячейках второй строки появляется значение 1, как, впрочем, и в оставшихся ячейках второго столбца.
Далее, аналогичным образом происходит сравнение качеств по свободным ячейкам третьей строки и, соответственно, по свободным ячейкам третьего столбца; по четвертой строке и, соответственно, по четвертому столбцу; по пятой строке и, соответственно, по пятому столбцу. И, наконец, на шестом шаге эксперту остается сравнить свободные ячейки шестой строки и, соответственно, шестого столбца. Такая ячейка только одна. Эксперт сравнивает качество "справедливость" и "справедливость" и, соответственно, присваивает ячейке (6,6) значение, равное 1.
Для проверки правильности заполнения матрицы предпочтений следует обратить внимание на то, чтобы все ее элементы относительно главной диагонали обладали взаимным соответствием, то есть, если в ячейке матрицы (^) записано значение 0, то в ячейке (и) соответственно должно быть записано значение 2, если — 2, то соответственно — 0, и если 1, то — 1.
Этап 4. Обработка матрицы предпочтений.
На этом этапе каждый эксперт приступает к обработке полученной матрицы предпочтений. Прежде всего, суммируя все значения ячеек матрицы по строкам, можно получить абсолютную сумму баллов, полученных каждым конкурирующим качеством, т.е., по сути, получить абсолютный вес каждого качества.
N
В нашем случае мы имеем лишь одного эксперта и, следовательно, значение k = 1, а поэтому относительный вес, соответствующий качеству "обязательность", равен (5 / 36) x 100% = 13,9%; качеству "общительность" — (7/36) x 100% = 19,4%; качеству "уравновешенность" — (5 / 36) x 100% = 13,9%; качеству "стаж работы" — (2 / 36) x 100% = 5,6%; качеству "компетентность" — (8 / 36) x 100% = 22,2% и качеству "справедливость" — (9 / 36) x 100% = 25%. Этап 5. Анализ результатов.
Зная относительный вес каждого качества, можно проранжировать их, расставив в порядке убывания.
Справедливость Компетентность Общительность Обязательность Уравновешенность Стаж работы
Следующий вопрос, на который следует дать ответ, используя полученные результаты: каковы же те качества, без которых кандидат не может занять должность ни при каких условиях? Для нахождения границы между необходимыми и достаточными качествами рекомендуется использовать [11] коэффициент границы, равный 4/3. Итак, если имеется N качеств, то граница будет проходить по весу, равному ((4/3) x ^. В нашем случае это значение равно 8, и, следовательно, такие качества как "справедливость" и "компетентность" являются необходимыми для директора по персоналу.
В заключение каждый участник деловой игры сравнивает собственные данные с общей экспертной оценкой качеств, данной всей группой.
<< | >>
Источник: В.В. Музыченко. Мастер-класс по управлению персоналом. 2009
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Деловая игра "Подбор руководителя":

  1. Деловая игра Вступление в должность начальника цеха Цели деловой игры
  2. Деловая игра Анализ организационной структуры управления заводом Цели деловой игры
  3. Методы подбора руководителей
  4. Деловые качества руководителя
  5. Деловая игра "Климат в группе"
  6. Деловая игра
  7. Деловая игра
  8. Разработка маршрутов и составление графиков доставки товаров автомобильным транспортом. Деловая игра.
  9. Основные сервисы для подбора ключевых слов и фраз для контекстной рекламы.Сервисы для подбора русскоязычных фраз
  10. РR-аспекты делового РR-общения. Стили делового РR-общения
  11. Подбор и расстановка персонала организации
  12. Подбор кадров
  13. Кейт Кинан. Подбор персонала, 2007
  14. Подбор кадров
  15. Подбор кадров
  16. Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления