<<
>>

Мотивация

Что заставляет нас вставать по утрам — привычка, заведенный режим, ощущение цели? Мы собираемся что-то делать, принимаем какие-то решения. Что-то мы выполняем, другое — нет, а почему? Кто-то делает больше остальных; некоторые ставят себе цели, а другие плывут по течению; кто-то никак не может начать, другие не могут остановиться.
Мы все находимся в царстве мотиваций. Посмотрите на любую группу людей, выполняющих одну и ту же задачу, и вы увидите, что некоторые выполняют работу лучше других. Такие индивидуальные различия часто попадают на границы «самое хорошее» и «самое плохое». Так бывает, даже если отбор был тщательным и возможности оцениваются как равные. Вспомните вашу местную футбольную команду! Можно ли объяснить эти различия разными природными способностями, обучением и опытом? Видимо, можно, но это еще не все. Есть еще одна причина: мотивация.

Самые заметные среди индивидуальных различий — те, что ведут к мотивации, занимая центральное положение в управлении и в выполнении работы.

Качество выполнения работы напрямую связано с мотивацией. Поэтому менеджеры стремятся повысить мотивацию, чтобы повысить качество работы, и пытаются выбрать лучшего исполнителя на основе выявленной мотивации. И не удивительно поэтому, что менеджеры заинтересованы в том, «что мотивирует», и реагируют на

изменения поведения работника. В гостиничном бизнесе и сфере общественного питания большая часть работ требует высокой мотивации, когда усилия и личный характер действительно имеют большое значение.

Можно себе представить, что в отношении такой важной вещи, как мотивация, теорий имеется в избытке. Эти теории можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим.

И становится очевидным, что в мотивировании людей существует огромный элемент случайности. Это то послание, что доносят до нас теории, когда содержание и процесс рассматриваются вместе. Прежде чем задаться вопросом, как мотивировать, неплохо бы ответить 21

на другой чрезвычайно важный вопрос: для чего вообще мотивировать работников? Ответ будет очевиден: чтобы энергичнее работали и больше производили, и притом с лучшим качеством. Но это не единственный центральный момент мотивации; среди других можно назвать мотивацию обучения новым навыкам, избавления от старых навыков, лояльности по отношению к организации, принятия изменений. Так как мотивация всегда ассоциируется с интенсивностью труда, можно забыть, что существуют более важные результаты и более широкие области применения мотивационных стратегий.

Что обеспечивает мотивацию?

Оставшись наедине, два менеджера скорее всего начнут говорить на узкопрофессиональные темы. Но минут через пять перейдут к разговору о мотивации. Более того, беседа превратится в полемику о том, что служит мотивацией — деньги или удовлетворение от работы! Это вполне законный аргумент, но в нем есть изъян. Может быть, это вовсе не альтернативы, может, и то и другое служит мотивацией, а может — ни то ни другое, но так или иначе — все это слишком простое обобщение. Мотивацию нужно обсуждать гораздо более детально. А теперь немного теории.

Маслоу

Теория Маслоу (Maslow), известного психолога, основана на идее человеческих потребностей. Он утверждает, что у нас есть физиологические и психологические потребности, и когда они не удовлетворены, они становятся мотивацией.

Маслоу разделяет человеческие потребности по категориям следующим образом.

--Потребность в самовыражении (личный рост).

Потребность в самоуважении и признании.

Потребность в принадлежности, причастности, любви.

Потребность в безопасности и защищенности.

Физиологические потребности (в еде, питье, здоровье, сне).

Маслоу утверждает, что эти потребности становятся мотивацией в той иерархической последовательности, которая приведена выше.

Это происходит следующим образом: когда удовлетворена потребность в нижней части иерархии, возникает следующая потребность — мотивация, которая может быть удовлетворена. Это делает более ценными потребности, стоящие выше в иерархии,

поскольку они более широки и неограниченны, и у них нет очевидного предела.

Когда вы поели, вы всего лишь поели; если у вас есть дом, у вас всего лишь есть дом; если ваши друзья любят вас, значит, они любят вас, но слишком большие похвалы могут раздуть потребность в самоуважении, но у личного роста нет явных пределов, хотя какие-то и должны быть. Именно это последнее замечание так поддерживает поборников удовлетворения от работы. Если люди могут подниматься по служебной лестнице, эта потребность не может быть полностью удовлетворена, она всегда будет фактором мотивации. Надо отдать должное Маслоу, он действительно признает, что в его иерархии существует некоторое частичное перекрытие, и у самовыражения могут быть пределы.

Теория Маслоу принадлежит к гуманистической школе мышления, оптимистичной в своем видении человеческой жизни и интересующейся человеческим потенциалом. Такая философия делает акцент на том, что люди способны реализовать свой потенциал, и на том, как они могут это сделать.

Маслоу создал теорию мотивации в применении к жизни, а не только к работе. Эта теория так широко признана, возможно, потому, что она представляет собой гуманистическое обоснование удовлетворения от работы вопреки реальности — такой скучной, рутинной подчиненной работы. Если люди стремятся к развитию, если они стараются реализовать свой потенциал, тогда производство не должно сводить на нет этот процесс. По мнению Маслоу, идея потребностей, которые могут быть удовлетворены, устанавливает цель и точку приложения таких стимулов, как деньги, интересные задачи или признание. К сожалению, это имеет и недостатки, поскольку в своем стремлении стимулировать удовлетворение менеджеры видят мотивацию только в удовлетворенности—неудовлетворенности и воспринимают их как нечто неразрывное.

Херцберг

Понимание мотивации с точки зрения неразрывности

удовлетворенности—неудовлетворенности позволяет предположить, что все грани рабочей ситуации способны вызвать как удовлетворенность, так и неудовлетворенность и, следовательно, способны быть мотиваторами.

Это не так, — считает Херцберг (Herzberg). В своей теории, известной как двухфакторная теория мотивации, он утверждает, что производственные условия могут подразделяться на факторы неудовлетворенности — элементы работы, вызывающие неудовлетворенность, но которые при их удовлетворении не мотивируют, — он называет эти элементы гигиеническими факторами, факторы удовле-

творенностй — такие элементы работы, которые при удовлетворении действительно мотивируют.

Обратите внимание на его слова. Элементы, вызывающие удовлетворенность и вызывающие неудовлетворенность, не являются противоположностями. Такие элементы, как условия работы, надзор, оплата и физические условия, могут вызывать неудовлетворенность и необходимость заниматься ими, но они не мотивируют людей работать усерднее.

Элементы, которые мотивируют, — это работа как таковая, ответственность, признание, достижения и продвижение по службе. Отделяя факторы, вызывающие удовлетворенность, от факторов, вызывающих неудовлетворенность, Херцберг создает зону нейтралитета, где чувства человека могут переходить от нейтральных до удовлетворенности и от нейтральных до неудовлетворенности. Уникальный вклад Херцберга заключается в преодолении шаблона одной неразрывной меры и в создании концепции нейтральности, позволяющей быть равнодушным к некоторым аспектам работы. Херцберг, однако, твердо стоит на позициях приверженцев удовлетворения от работы. Обратите внимание: его факторы мотивации очень тесно связаны с потребностями в признании и потребностями в личном росте.

Можно поспорить, что вся эта чепуха насчет человеческого потенциала испарится, если на другую чашу весов положить простую с этической точки зрения необходимость зарабатывать на жизнь. Этот безоговорочный аргумент подводит фундамент под школу мышления, рассматривающую оплату как единственный реальный фактор мотивации. Конечно, это в какой-то степени чрезмерно упрощенный подход. Сторонникам аргументов, направленных против удовлетворения от работы, действительно не нужен альтернативный источник мотивации, и их следует рассматривать самих по себе.

Есть два простых аргумента. Во-первых, оказывается, у того огромного числа людей, которые занимаются повседневной рутинной работой без явных возражений, нет большой потребности в удовлетворении от работы. Во-вторых, хотя кого-то и беспокоит человеческий потенциал, многие виды работы просто нельзя организовать так, чтобы они удовлетворяли человеческие

потребности. Мытье посуды и уборку комнат нельзя построить по-

другому, они будут тем, что они есть — рутиной.

Однако совершенно очевидно, что эти аргументы не согласуются: нет

возможности сделать работу интересной — и нет возражений.

И правда, многим людям приходится абстрагироваться и чувствовать себя роботами, но само отсутствие возражений с их стороны наводит на мысль, что у большинства такие тонкие системы адаптации, что они могут даже самую бессмысленную работу превратить в нечто

такое, чем как минимум, стоит заниматься, а может, они даже любят эту работу. Тогда возникает дилемма удовлетворения от работы — набор элементов, от которых можно получить удовлетворение, выходит за рамки обычного перечня, связанного с работой как таковой: оплаты, начальника, рабочей группы, коллектива, организации, условий работы, достижений, продвижения по службе и т. п.

Опыт уволенных и безработных показывает, что не только работа сама по себе придает людям веса в собственных глазах, но и те индивидуальные понятные им элементы, возможно, странные на сторонний взгляд, но известные только тем, кто работает.

Если менеджеры серьезно собираются сделать упор на удовлетворении от работы, они должны понять, что это вопрос деталей. Прежде всего определите, что приносит вам удовлетворение. Один интересный пример ущерба, который может быть нанесен чрезмерной сосредоточенностью на работе как источнике удовлетворения, — это пренебрежение способностью конечного продукта или услуги мотивировать.

Прежде всегда предполагалось, что только мастера своего дела, вроде шеф-повара, могут получать удовлетворение такого рода, вызванное высоким мастерством и достижениями Некоторых удивляло, что людям, чей вклад в дело фрагментарен, это все равно приносит удовлетворение. Этот пример также показывает, что чувство цели могло бы быть составным элементом удовлетворенности.

Проблема с теориями, основанными на удовлетворении потребностей, состоит в том, что иногда встречаются люди, которые сами отказываются от удовлетворения По крайней мере, не кажется, что альтруизм, самопожертвование, даже саморазрушение способны принести, удовлетворение — или все же способны? Теоретические рамки, которые могли бы здесь помочь, известны как теория личности. Аргумент здесь таков: мы строим субъективный мир, дающий все, что для нас имеет значение.

Снайдер (Snyder) и Уильяме (Williams)

Одна из проблем теорий потребностей состоит в том, что, хотя и понятно, почему мы нуждаемся в пище, питье или безопасности, совсем не очевидно, зачем нам признание, продвижение, рост. Все мы обладаем уникальным видением мира и уникальным видением самих себя. То, как мы видим окружающий мир и себя в нем, становится сущностью нашей индивидуальности. Мы развиваем способы видеть мир, и это дает нам возможность понимать все, что мы видим, и, подобно ученым, изобретать способы прогнозирования и управления нашим миром. Мы не заново рождаемся каждое утро, мы просыпаемся со знаниями, опытом, мнемонической системой хранения ин-

формации и, самое главное, — мы просыпаемся личностью. Наша сущность нуждается в развитии, но, кроме того, также — в поддержании стабильного состояния. Именно эта функция сохранения является в теории личности самой важной, доминирующей потребностью. Потребности возникают, потому что они подкрепляют наше понятие о нас самих. Люди, которые видят себя стройными, приводят к норме свои физиологические потребности. Люди, не уверенные в своих способностях, ищут признания. Именно собственный образ управляет возникновением потребностей. Ясно, что на работе существенной составной частью нашей самоидентификации будет наша профессиональная идентификация. По существу, теория личности утверждает: именно наша потребность определить самих себя управляет нашими потребностями. С точки зрения менеджмента это можно рассматривать как дальнейшее усложнение. Вероятно, было бы уместно завершить обсуждение того, что служит мотивацией, на примере японских организаций, где считают, что мотивацией может служить все — настолько, насколько все это имеет логический смысл. Западные авторы сосредоточивались на таких конкретных аспектах японского менеджмента, как кружки качества и культура, но пренебрегали тем, что все имеющее отношение к работе по найму хорошо продумано. Другими словами, каждый аспект индивидуальной окружающей среды логически планируется. Этот подход охватывает теорию потребностей и попытки повлиять на личностную концепцию, конструируя окружающую среду и выстраивая логическую историю. Дебаты о том, какие именно аспекты работы служат мотивацией, способны успешно похоронить истину о том, что они все вместе служат мотивацией.

Как работает мотивация?

Самый простой способ понять процесс мотивации — это увидеть ее как механизм стимул—реакция. Индивидуум воспринимает конкретный стимул, скажем, интересную работу или оплату, и реагирует более усердной работой. Менеджеры манипулируют стимулами с целью изменить поведение. Увы, это не так просто. Рассматривая процесс, легко увидеть, как теории потребностей и теория личности действуют совместно через промежуточное звено — восприятие. Попросите какуюлибо группу людей сделать работу за вознаграждение, и все они отреагируют по-разному. Не только сама мотивация различна для разных людей, но люди по-разному реагируют на один и тот же стимул. Это позволяет нам считать, что связь между чувством удовлетворенности и процессом может объяснить фактические различия между людьми, которые мы видим.

Теория ожиданий

Теория ожиданий пытается объяснить, как стимул превращается в мотивацию или, проще говоря, как вознаграждение вызывает повышение производственных показателей. В основе этой теории лежит нечто, называемое буквой «Е». Здесь «Е» — это более широкое определение движущей силы мотивации. Вспомните еще слова, стоящие в одном ряду со словом «усилия» (по-англ. «усилие» начинается с «Е» — «effort»

— прим. пер.): энергия, энтузиазм, затраты, волнения (все слова по-английски начинаются с «Е» — прим. пер.). Все они подразумевают некую «движущую силу» — мотивацию. Как должно формироваться «Е»?

В соответствии с этой теорией возникает:

1) ощущение сильной потребности;

2) ожидание, что «Е» приведет к конкретному результату.

3) снижение потребности по достижении результата.

Здесь мы говорим о том, что человек имеет и сознает, что имеет конкретную потребность. Это будет потребность определенной силы: скажем, руководство требует приложить больше усилий в обмен на конкретное вознаграждение. И работник соотносит большее количество «Е» и вознаграждение и оценивает, удовлетворит ли это вознаграждение его исходную потребность. Говоря проще, некто ожидает результата и предполагает, что усилия приведут к этому желаемому результату. Здесь было бы полезно привести пример. Агент по продажам банкетов обдумывает, сделать ли ему еще несколько звонков насчет продаж. Дополнительные продажи приведут к получению премии (стимул). Агенту известно, на что он мог бы потратить деньги (потребность). Ожидание заключается в том, что, сделав больше звонков (усилия), в результате получишь больше продаж (производительность), что приведет к получению премии. В этом расчете, однако, все зависит от привлекательности премии. Уменьшит ли премия потребность? Этот аспект привлекательности вознаграждения часто называют валентностью вознаграждения. Если премия незначительна, это существенно ослабит силу мотивации. Из теории ожиданий следует одно сомнение, один вопрос и одно полезное напоминание. Сомнение состоит в том, всегда ли люди осознают свои потребности и настолько ли они расчетливы и рациональны, как подразумевает теория. Возникающий вопрос — откуда происходят сами ожидания? На основе чего мы полагаем, что наше «Е» приведет к желаемой производительности и к получению вознаграждения? Видимо, нашими единственными ориентирами будут наш собственный опыт в подобных обстоятельствах и предыдущее поведение руководства. Это обеспечивает согласованность в оценке ключевых составляющих поведе-

ния руководства. Полезное напоминание, о котором мы говорили: чтобы работник реагировал на стимул, пусть даже субъективно, он должен его отчетливо воспринимать, и это поощряет недвусмысленность коммуникаций.

До сих пор процесс мотивации рассматривался на языке реакциистимула, ограниченной взаимоотношениями менеджер—работник. Еще один мощный фактор, оказывающий влияние, — чувство справедливости и объективности по сравнению с другими людьми. Социальные сравнения неизбежны на рабочем месте, и невозможно вообразить, чтобы они не влияли на поведение.

Теория справедливости

Возможно, наиболее легко понимаемая психологически справедливость связана с чувством вины, обеспокоенности, разочарования, завистью, психологическим дискомфортом, порожденными сравнением с другими людьми. На работе акцент делается на вознаграждение, усилия и вклад. Люди стремятся к восстановлению чувства справедливости,?

если ощущают несправедливость. Это именно тот процесс восстановления, который меняет поведение.

Здесь важно отметить, что это сравнение относится только к восприятию и может быть почти незаметным или почти ничего общего не имеющим с фактами. Усилия обычно довольно заметны, но чужая отдача или чужой вклад, особенно того человека, с кем проводится сравнение, вероятно, могут быть только догадками. Ощущая несправедливость, человек либо предпримет действия для достижения справедливости, либо каким-то образом изменит свое восприятие,

Проблема теории справедливости заключается в том, что единственный путь к восстановлению справедливости — изменение усилий. Это легко сказать, но не так легко сделать. Здесь свою роль играют способности. У каждого свой естественный темп в работе, который невозможно легко и единообразно изменить. Попробуйте немного пройтись крайне медленным шагом! Это проще понять как теорию отношений между людьми и недовольства, чем как теорию трансформации поведения.

До сих пор мы делали акцент на мотивации для повышения производительности, допустив, что на работе можно найти стимулы и что руководство в определенных пределах может влиять на мотивацию. Продолжаем.

Слишком просто было бы не придавать значения тому, что факторы, создающие мотивацию на работе, могут иметь внерабочее происхождение и что могут существовать границы возможностей менеджеров мотивировать, но наверняка так оно и есть. В теории

потребностей Маслоу, например, не упоминается, что удовлетворение потребностей связано исключительно с работой. Нужно признать, что некоторые наши потребности и частично — наша самоидентификация происходят из дома, семьи, общественной жизни и других аспектов жизни вне работы. Основная мысль здесь заключается в том, что для понимания мотивации необходимо расширить ракурс за пределы работы. До сих пор мы рассматривали мотивацию только в связи с производственными показателями, но то, что заставляет нас интенсивнее работать, может быть связано с другими вопросами, касающимися работы. Возможно, существует связь между тем:

--почему мы работаем;

--почему мы выполняем определенную работу;

--почему мы работаем в определенной организации;

почему мы достигаем определенных производственных показателей.

Выбор работы и мотивация

Если, например, для нужд семьи нам нужна некая дополнительная сумма денег, мы можем найти работу по совместительству или организацию, которая предлагает хорошую плату за работу по совместительству. Основа нашей потребности — деньги и удобство. Следовательно, мотивация, связанная с этими двумя аспектами, может стать основой нашей производительности. Предположение здесь таково, что принадлежность к рынку труда, профессиональный выбор и производственные показатели могут быть взаимосвязаны.

Идея о взаимосвязи профессионального выбора и мотивации к выполнению работы должна быть интересна для менеджеров гостиниц и предприятий общественного питания. Какое это имеет значение для мотивации большей части неквалифицированной и низкооплачиваемой рабочей силы? Если модель рынков рабочей силы гостиниц и предприятий общественного питания что-нибудь и значит, то только то, что подавляющее большинство людей, работающих в этих отраслях, имеют низкую квалификацию и, следовательно, выполняют неквалифицированную и, вероятно, рутинную работу. Тем не менее люди склонны оставаться в этой отрасли, переходя с места на место или не имея постоянного места работы, но оставаясь в широких пределах отрасли. Если они там остаются, значит, наверняка в этом что-то есть — некое основание для удовлетворенности.

Спросите тех, кто стремятся сделать карьеру в этой отрасли, почему они хотят работать в этой сфере, и они, как правило, ответят, что им нравится работать с людьми. Не такое уж плохое чувство, но оказывается, что под выражением «работать с людьми» они имеют в виду разнообразие в работе. Непредсказуемость работы с людьми, наряду с колебаниями спроса в этой сфере деятельности, создает то разнообразие, которое ими так ценится. Прежде всего, однако, ценится то, что все работы в этой сфере, не так важно даже, насколько они рутинны, не относятся к строго регламентированным. Даже у мойщицы посуды нет той железной жесткости требований, что на заводской производственной линии. В этой области звучит сильный

мотив «не на заводе», способный определить выбор — профессия или мотивация.

Если не говорить о неквалифицированной работе на заводе, люди в своей работе в определенной степени независимы, а мы знаем, что во всех теориях мотивации говорится о независимости и контроле как о требующей удовлетворения потребности. Особое свойство рутинной работы в гостиничной отрасли и общественном питании заключается в том, что ее по крайней мере можно персонифицировать. Привлекательность неквалифицированной работы в гостинице или общественном питании можно подытожить следующим образом:

--она удобна;

--этой работе легко научиться;

--она разнообразна;

--дает независимость;

--это не завод;

вы встречаетесь с людьми.

Иногда менеджеры с легкостью пренебрегают очевидными источниками мотивации. В большинстве профессий причина, по кото-

рой мы поступаем на первое место работы, оказывает влияние на нашу самоидентификацию и, следовательно, на то, как мы воспринимаем в работе разные вещи. При оценке перспектив работы мы в некоторой степени обосновываем наш исходный здравый смысл, который нам подсказал необходимость поступления на эту работу. Основная мысль сказанного заключается в том, что, анализируя процесс выбора, можно получить несколько ключей к чувству мотивации человека.

Образ жизни и мотивация

Все мы встречались с «трудоголиком», который живет только ради работы, или с человеком, который имеет призвание, и хотя и не живет только ради работы, но разными способами делает ее движущей силой своей жизни. Это примеры крайностей в доминировании ценностей работы среди социальных ценностей. Существует ли противоположная ситуация, когда именно наш образ жизни в обществе служит нам мотивацией?

Здесь мы говорим не о переносе привычек, когда, например, квалифицированный рабочий может быть настолько же изощренным в домашней работе, а бухгалтер, возможно, не сможет отказать себе в проверке домашних счетов. Что порождает мотивацию: работа или наш образ жизни? Обычное отношение людей к работе называется ориентацией на работу.

Существует три типа ориентации:

1) ориентация на средство (работа — это просто средство для достижения цели);

2) ориентация на успех (когда приносятся жертвы ради вознаграждения в будущем);

3) ориентация на принадлежность общине (когда работа и свободное время неразрывно связаны).

Эти факторы мотивации возникают вне работы, в первом случае — когда на первом месте находятся семья и желание материального роста, во втором случае — амбиции и ожидание социального преуспеяния, в третьем случае — желание жить в общине. Эти категории дают «идеальные типы». Спорный момент здесь в том, что поскольку эту важную мотивацию приносят с собой утром вместе с пальто, руководители могут только согласиться с ней. Это бросает вызов другим теориям мотивации. Теория, рассматривающая как источник мотивации скорее общество, чем работу, предполагает, что общество и работа могут соперничать друг с другом не только в борьбе за время, отдаваемое им человеком, но также как источники мотивации.

Фактор места расположения

Предположим, гостиница находится в географически изолированном отдаленном месте. Все, кто там работают, живут в местной деревне, и в этом населенном пункте гостиница является основным местом работы. Теперь допустим, что на работе произошла неприятность. Например, администрация совершила грубую ошибку, которая вызвала обиду у работников. При таких обстоятельствах все понесут домой свои жалобы и будут обсуждать их с коллегами вне работы. В результате возникнет эффект кристаллизации и гиперболизация обиды. На следующее утро все приходят на работу настроенные против администрации, что, по всей вероятности, портит отношения и дальше, приводя к новым неприятностям. Хотя в этом примере рассматривается отрицательная ситуация, процесс, о котором мы говорим, происходит точно так же, если происходит что-то хорошее. Этот принцип называется принципом объединения, в нем акцент делается на том, каким образом такие производственные ценности могут быть усилены или ослаблены, в зависимости от степени объединенное™ (интегрированное™) рабочей силы в более широком местном сообществе. Если работники каким-то образом изолированы от более широкого сообщества, тогда, вероятно, их производственные ценности будут усиливаться внерабочей жизненной ситуацией, а затем возвращаться на работу в виде отношения. Форма изоляции может быть географической или связанной со временем, проходящим без общения. Основная идея объединения такова: когда работники приходят домой и общаются с работниками других отраслей, «разговор на узкопрофессиональные темы» менее вероятен, и жалобы обезоруживаются в сопоставлениях. При таких обстоятельствах все случившееся на работе — там, на работе, и остается.

Уместность этого подхода для гостиниц и сферы общественного питания довольно очевидна. Работники гостиничной отрасли и сферы общественного питания часто физически изолированы, проводят на работе время без общения, тогда как остальные имеют возможность отдыхать и проживать в предоставленных помещениях. При таких обстоятельствах можно ожидать, что производственные ценности будут явно преобладать даже в нерабочее время, но руководству следует

усвоить, что этот процесс усиления может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние.

Мотивация и мотивирование

Один из самых общепринятых взглядов в менеджменте — когда менеджеры занимаются самобичеванием, если их стратегия мотивировать персонал не сработала. Они видят причину в себе. Тем не менее если у психологов и есть какая-то очевидная идея, так это то, что мотивация — это максимум игра случая!

Вы не можете знать потребностей другого человека или того, каким он сам себя видит. Другими словами, вы не знаете, что служит мотивацией для других людей. Вы даже не можете быть уверены, что они восприняли вашу стратегию. Если они ее восприняли и она действует — прекрасно. Если не восприняли или восприняли, но она не действует, — не повезло. Ошибка в мотивации — не в том, что поняли ее неправильно, а в том, что не попробовали сделать что-то еще. Мотивация — это непрерывный процесс проб и ошибок.

Критиковать нужно тех, кто уходит от ответственности, а не тех, у кого не получилось.

Мы только что узнали, что то, как мы объясняем причину ситуации, которую мы ее видим, дает указание, какие меры нам следует принять. То же самое справедливо и для мотивации. Когда нет надежных знаний, менеджеры строят предположения относительно работников. Эти масштабные предположения менеджеров, похожие скорее на «ориентацию на работу», касаются того, что на самом деле вызовет у людей мотивацию.

Мак-Грегор

Мак-Грегор (McGregor) разбил все предположения, касающиеся работников организаций, на две противоположные группы; затем предположил, что менеджеры выбирают какую-либо одну из этих крайностей, которая потом определяет их стиль руководства. Он создал наиболее часто упоминаемые теорию X и теорию Y.

Теория X

Среднестатистический человек по своей природе ленив.

У него нет амбиций, он предпочитает быть ведомым.

--Он по сути эгоцентричен и равнодушен к потребностям

организации.

Он сопротивляется изменениям.

Он доверчив и не слишком умен.

Теория У

По своей природе люди не пассивны и не равнодушны к нуждам

организации. Если же они стали такими, то к этому их привел жизненный опыт.

Мотивация имеет значение для всех. Каждый способен взять на

себя ответственность постараться удовлетворить потребности организации.

В зависимости от того, какой противоположности вы придерживаетесь, вы будете использовать разные подходы к мотивированию людей.

Это подход «кнута и пряника» — принуждение против удовлетворения от работы. Возможно, именно Мак-Грегор первым заметил, что, хотя мотивация индивидуальна для каждого человека, менеджеры склонны использовать грубо персонифицированный подход ко

всем людям. Они называют это своим стилем. Менеджер не может быть другим с каждым другим человеком, чувство личной целостности и стиля входит в понятие «быть менеджером».

Дело не столько в том, что служит мотивацией, сколько в том, что «срабатывает именно в моем случае». Как менеджер вы вынуждены извлекать жизненные уроки и набираться жизненного опыта. Мы знаем, что некоторые лучше управляют людьми, чем другие, но мы также знаем, что люди с опытом в этом преуспевают. Конечно, при условии, что они сами открыты для учебы. Это означает постоянно контролировать результаты своих усилий и быть готовым пробовать разные подходы.

Это последнее утверждение ясно указывает на один веский факт в полемике о мотивации, который вы, менеджер, принимаете во внимание, потому что как мотиватор вы никогда не будете нейтральным в глазах тех, кто на вас работает. Фактически, если вас интересует, есть ли хоть что — то несомненное, хоть что — то безошибочное в основе того, что служит мотивацией, ответом будет уверенное «да». Мы знаем, например, что неважно, в какую бы теорию вы ни вписывались: X или Y, сторонник вы оплаты или удовлетворения от работы, существуют четыре аспекта работы, к которым у работников никогда не будет нейтрального отношения:

1) непосредственный начальник;

2) оплата;

3) собственные усилия;

4) собственная уверенность в выполнении работы.

Вызывают эти факторы удовлетворенность или неудовлетворенность, служат мотивацией или нет, они всегда бросаются в глаза в той степени, в какой они являются движущей силой в работе.

Несмотря на теоретическую дискуссию и существование индивидуальных различий, здравый смысл подсказывает, что есть несколько воздействий, которые могут быть мотивацией или не быть ею, но независимо от этого их можно назвать «рачительным ведением хозяйства» в этой области. Эти воздействия требуют:

--давать ясную информацию — люди не могут реагировать на стимул, если они отчетливо его не видят; менеджер должен убедить, что вознаграждение и производственные показатели взаимосвязаны;

--предлагать ценные вознаграждения;

--не перебарщивать с контролем;

--признавать достижения — признание возникает в каждой теоретической схеме, и в соответствии со здравым смыслом признание достижений повышает производственные показатели; » гарантировать справедливость вознаграждения;

--кого-нибудь чему-нибудь учить — это прекрасная основа для того,

чтобы иметь возможность мотивировать;

--обеспечить логическую последовательность всех аспектов работы по найму.

<< | >>
Источник: М. Райли. Управление персоналом в гостеприимстве. 2005

Еще по теме Мотивация:

  1. Сущность мотивации. Мотивация в маркетинге
  2. Процессуальные теории мотивации
  3. Что такое мотивация?
  4. 2.3. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ ТЦ
  5. 5.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  6. под мотивацией
  7. Frederick Herzberg Bernard Mausner Barbara Bloch Snyderman. The Motivation to Work, 2007
  8. Улучшение мотивации в команде
  9. Теории трудовой мотивации
  10. Кейт Кинан. Эффективная мотивация, 2007
  11. Содержательные теории мотивации
  12. Трудовая мотивация.
  13. Почему мотивация — важная задача управления?
  14. Как разработать эффективную стратегию мотивации персонала
  15. Мотивация поведения социальных типов