<<
>>

Организационное развитие как «современный подход к управлению изменениями и человеческими ресурсами» (Ф. Лютенс)

Под организационным развитием (ОР) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д.В. Ньюстром, К. Девис, 2000, с. 435).

В.В. Берк —один из первых, кто еще в 1960 г. пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в организации —определяет эту предметную область как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности.

Трудно даже хронологически установить дату «рождения». Некоторые считают, что началом развития ОР можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с коллегами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и на предприятиях. Другие относят истоки к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», которые стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Шестидесятые годы можно считать расцветом организационного развития, когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические «Хоторнские исследования», которые, по мнению Э. Шайна (1990), «продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями».

Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регламентом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.

Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промышленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.

Третьим важнейшим положением в ОР является понимание того, что «группа является фокусом изменений». Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в ОР и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину (1947; 1951), поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Поле и человек оказывают при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некоторое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение.

При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлиявший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.

Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движущих и сдерживающих сил, которые стремятся к квази-стационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом «до тех пор, пока групповые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет сопротивляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изменен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К. Левин, 1958, с. 210). Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как:

• Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;

• Образ осуществления власти / подчинения;

• Процесс принятия решений / вовлеченности.

Следующим революционным вкладом К. Левина является модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Индией, активно занимался проведением изменений в этнических отношениях и выдвинул лозунг «исследование действием». Традиционно считалось, что сначала исследования, а потом действия. К. Левин заявил, что «...нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). «Action Research» разные авторы называют методом, способом, концепцией и методикой. Исследование действием является одновременно, по нашему мнению, и концепцией, и технологией. Его суть сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для

данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений.

Вместе со своими студентами К. Левин осуществил много проектов вмешательств в организации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное исследование много раз изучалось в качестве классического примера метода исследования действием. Оно же создало теоретическую «почву» для принципов так называемого партисипативного управления.

В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.

Следующий важный вклад К. Левина —это введение планируемости изменений, так называемая «шаговая» модель Левина (размораживание — изменение (сдвиг) — замораживание), которая была усовершенствована Липиттом до пятифазной модели. Э. Шайн разработал «семишаговую» модель консультационного процесса. «Размораживание» предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов (Blake, 1964), проводимых с целью мотивирования сотрудников к организационным изменениям. Второй шаг (действия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень.

Шаг «замораживание» — это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям (К. Левин, 1958). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли (1958), которые заменили слово «шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность.

Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке — новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчиненными —фасилитаторами новой культуры.

Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback). В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт, который в 1948 году открыл собственный Центр проведения опросов. Под руководством Р. Лайкерта Флойд Манн провел опрос о психологическом климате в Детройтской «Эдисон компании» и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты опроса во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и совместной разработки программы устранения недостатков улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Введение в практику опросов и обсуждения их результатов с заказчиком —получило название опросов с обратной связью. Такое обсуждение должно проводиться сверху вниз, начиная с руководства организации, «каскадным методом». Со временем технология работы с обратной связью стала предполагать не только сбор информации и также ее обсуждение. Была создана специальная технология проведения подобных обсуждений. Появились термины

«конфронтационный» семинар или «резиденциальный» семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пансионат) в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обычно он длится от двух до шести дней в зависимости от темы.

Сбор информации увеличился в объеме, качестве и структуре и все больше стал затрагивать проблемы организации в целом, хотя упор делался на изменении норм прежде всего. Семинар стал разновидностью обучающего семинара, где для выработки того или иного решения специалистами читаются лекции и проводятся тренинги. В современной практике сбор информации называется организационной диагностикой, а семинары чаще носят название «проблемно-аналитических», «разработочных» и т.п.

Лютенс приводит в качестве примера методов ОР ТУР-тренинг по управленческой «решетке» Блейка-Моутон. Стиль лидера с координатами 9,9, направленный одновременно на достижение цели и на заботу о людях, считается наиболее желательным. За десятилетие ТУР-тренинг из разработочного семинара превратился в шестифазную программу, рассчитанную на 3—5 лет.

В практике ОР со времен Макгрегора используются модели командообразования (Team-building). В 60-х годах некоторые работы по ОР, в частности разработки сотрудников Тавистокской школы, получили наименование работ в режиме «социо-технических систем», т.к. в них учитывались и социальные, и технологические процессы и особо рассматривались процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга. Такой подход существенно обогатил взгляд исследователей на организацию и послужил началом применения в ОР методов и технологий других наук.

Особое место в истории ОР занимает концепция «организационного обучения», разработанная Арджирисом, Шоном, а затем Сеньге. Другое направление, предпочитающее рассматривать обучение организации, представлено последователями Р. Скиннера и его концепции «программированного обучения», основанной на принципе планируемых поощрений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании стимулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах.

Дальнейший вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 70-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОР внесли

С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.

Благодаря Э. Шайну модель вмешательств обрела строгость и логичность. Он ввел понятие «процессное консультирование», пытаясь обосновать и объединить практику вмешательств в организацию.

Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организации и разрабатывая проекты изменений в своих кабинетах и лабораториях, в том, что процессные консультанты обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Девиз процессных консультантов —«Развитие организации через развитие персонала». На наш взгляд, справедливо и обратное.

Процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. Большое внимание Э. Шайн уделял организационной культуре. По его мнению, «организационная культура как совокупность норм, ценностей и убеждений наименее поддается изменениям» (Edgar A. Schein, 1993), и все, что, собственно, делают консультанты в организациях, —это попытки влияния на организационную культуру, на изменение стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов активного изменения условий среды, чтобы закреплять желаемое поведение.

В последние годы в рамках «социологии организации» проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям (см. А.И. Пригожин, Современная социология организации). А.И. Пригожин ввел в оборот термин «активная социология», который означает социологию разработочную, отличающуюся от исследовательской. В последнее время можно говорить об устоявшейся технологии организационного изменения в сторону большей точности методов.

Процесс управления изменениями и развитием организации включает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуществляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из других наук: финансового менеджмента, экономики, маркетинга, кибернетики, общей теории систем, инноватики и др.

В немалой степени этому способствует формированию профессионального сообщества, в значительной степени рекрутируемого из талантливых представителей разных отраслей знания.

Усложнились и обогатились сами подходы к консультированию организации, внутри консультационного сообщества появилась дифференциация, разные школы конкурируют друг с другом по наиболее «правильному способу консультирования» и «чистоте» терминологии. Последователи ОР называют себя процессными консультантами.

Вместе с тем, принципы, на которых строится классическое ОР, почти не подверглись модификации.

К наиболее часто упоминаемым принципам можно отнести следующие:

1. Принцип изменения. Все изменяется, организация должна также быстро меняться, чтобы быть успешной.

2. Принцип плановости, систематизированности. Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.

3. Принцип системности. Подход OD является системным, а значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.

4. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее

персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.

6. Принцип каузальности предполагает необходимость выделения каузальных переменных (или причинных, создающих проблему, требующую решения);

• Промежуточных;

• Результирующих.

К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д.

Промежуточные — установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д.

Результирующие —прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

7. Принцип исследования действием (деятельности) —

идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка —идентификация желаемого результата.

8. Принцип практического обучения —сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Метод групповой или индивидуальной работы позволяет участникам анализировать свой или чужой опыт, вырабатывать на этой базе новые приемы и навыки. Лекции и тренинги по обучению практическим навыкам в ходе работы позволяет интенсивно осваивать большие объемы знаний, достигать синергии в ходе совместной работы. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

9. Принцип многои разноуровневого воздействия. Основная цель ОР —построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

Одновременно справедливо, что интервенции как целенаправленные воздействия действуют по принципу «домино», начавшись на одном уровне, в одном процессе с необходимостью затрагивают и все остальные.

10. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

11. Принцип технологичности. Современные консалтинговые компании обладают строгой технологией проведения организационных изменений, что позволяет совершенствовать профессионализм и решать задачи организации наилучшим образом.

<< | >>
Источник: Е.Б. Моргунова. Модели и методы управления персоналом. 2001

Еще по теме Организационное развитие как «современный подход к управлению изменениями и человеческими ресурсами» (Ф. Лютенс):

  1. человеческие ресурсы представляют собой совокупность раз­личных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству мате­риальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства
  2. Управление человеческими ресурсами
  3. ОТРАСЛЕВЫЕ ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  4. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  5. Управление человеческими ресурсами (в организации)
  6. Управление человеческими ресурсами
  7. Исследование управления человеческими ресурсами. Введение в проблему
  8. Методы управления человеческими ресурсами
  9. Управление человеческими ресурсами
  10. комплексную систему управления человеческими ресурсами
  11. система управления человеческими ресурсами
  12. СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  13. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  14. Современный подход к управлению персоналом
  15. Появление юридического лица как новой организационно правовой формы использования человеческого капитала
  16. 12.2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе