<<
>>

Отберите власть у менеджеров, пусть сотрудники управляются сами

Скажите, ваша руководитель вам доверяет? Уверен, что она не бросается прятать свои ценности, когда вы входите в кабинет. Но если вы считаете, что созрели для продвижения по карьерной лестнице, то скажите: она бы вас поддержала? Если бы вы пожелали иметь один свободный день в неделю, чтобы поработать над сторонним проектом или организовать курс лекций для других сотрудников, и при этом нашли бы способ обеспечить выполнение своих основных обязанностей, — вам бы предоставили такую возможность? Есть ли лимит больничных, которые вы можете взять?

А главное — вы доверяете руководителю? Будет ли она поддерживать вас, сражаться за вас, помогать вам в работе? Если вы подумываете о переходе на новое место, вам легко будет поговорить с ней об этом?

Именно о таком боссе все мы мечтаем, но мечты сбываются у немногих. Мы в Google всегда скептически относились к своему руководству. Вот что думают многие инженеры: начальство — дилбертианская прослойка[47], которая годится лишь на то, чтобы защищать людей, занятых настоящей работой, от еще менее информированной верхушки.

Но, как показали наши исследования под названием «Проект “Кислород”», о котором я расскажу в главе 8, менеджеры на самом деле делают много полезного. Так что мы не настроены скептически по отношению к ним. Скорее, мы совершенно не доверяем феномену власти и тому, как высшие всегда упивались ею.

Такой традиционный руководитель будет контролировать все: размер вашего жалованья, ваше продвижение по карьерной лестнице, время прихода и ухода с работы, занятость, а в наши дни — даже то, как вы проводите вечера и выходные. Руководство не обязательно будет наслаждаться такого рода властью, однако вероятность есть всегда. Обеспокоенность проблемой упивающихся властью боссов проходит красной нитью в современной культуре — от Майкла Скотта из сериала «Офис» до недавней серии книг вроде «М***кам вход воспрещен» и «М***ки финишируют первыми»[48] (первая учит, как избежать работы под начальством придурков, а вторая — что такое быть придурком)[49].

Когда я работал в GE, то знавал одну даму-руководителя, которую звали, скажем, Эллен. Она быстро продвигалась в компании и вскоре получила назначение на высокую должность. Однажды утром она ворвалась в офис и бросила на стол секретарши маленький бумажный пакет. «Лиза, не могла бы ты отвезти это моему доктору? Мне нужно отдать образец стула на анализ». В пакете находился еще теплый продукт утреннего ритуала Эллен.

И она не видела в своем поступке ничего странного. Ведь она была занятой руководитель, а секретарша для того и нужна, чтобы развозить по городу экскременты босса и повышать эффективность ее деятельности.

Возможно, вам приходилось слышать такую фразу: «Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно»94. Когда в 1887 г. лорд Эктон написал эти слова, то глубоко проник в природу лидерства. Он дискутировал с Мэнделлом Крейтоном, историком и служителем англиканской церкви, который написал историю инквизиции, где утверждал, что Папа Римский и король свободны от ответственности и наказаний за грехи. Эктон привел тогда еще более сильный аргумент, чем тот, что известен всем.

Не могу принять ваше правило, согласно которому Папу и короля не должно судить одной мерой с другими и что они по определению не могут совершать неверных деяний. Любое предубеждение служит подрыву власти, укрепляясь по мере того, как власть возрастает… Великие мира сего почти всегда — дурные люди, даже если они всего лишь влияют, а не проявляют власть: и это еще более верно, когда вы добавляете возможность или определенность разлагающего воздействия власти.

Нет худшей ереси, чем утверждение, что должность возводит лицо, занимающее ее, в ранг святых. Ведь здесь мы приходим к тому, что… цель всегда оправдывает средства.

Эктон не просто делает академическое заключение о том, что власть развращает. Он восклицает: нет, власть имущих следует судить строже, чем остальных.

На этом фоне действия Эллен не кажутся странными. Ведь, если на то пошло, разве она не трудилась в поте лица, не жертвовала собой, чтобы добиться руководящего поста? Она ужасно занятой человек, и если секретарша может сэкономить ей даже четверть часа, разве это не пойдет на благо GE — ведь Эллен сможет посвятить ценное время тому, чтобы увеличить доходы акционеров! И если говорить о приоритете профессиональных интересов над личными — что ж, сама Эллен постоянно занималась делами компании в личное время. И посодействовать ей в личных делах — все равно что в профессиональных, разве нет?

Нет. Руководители — вовсе не плохие люди. Но все мы подвержены искушениям, которые даруют удобства бытия и малые радости власти.

В то же время ответственность за создание (и сопротивление!) иерархии не должна ложиться только на плечи менеджеров. Мы, сотрудники, часто создаем собственные иерархии.

Один из вызовов, который бросает нам работа в Google, — желание, чтобы все думали и действовали как собственники, а не наемные работники. Люди, однако, склонны отступать перед авторитетами, жить в иерар­хической системе и сосредоточиваться на своих узких интересах. Подумайте о собраниях, которые посещаете. Держу пари, что самое влиятельное лицо всегда в итоге восседает во главе стола. Что, по-вашему, такие люди скачут из офиса в офис, стремясь прибыть первыми и занять лучшее место?

В следующий раз приглядитесь повнимательнее. Участники, собираясь на совещание, оставляют место во главе стола свободным. Этот пример иллюстрирует тонкую, незаметную природу иерархии, которую создают люди. Без приказов, дискуссий, даже сами того не осознавая, мы оставляем место «высшим».

Я вижу это и в Google; правда, тут есть одна изюминка. Кое-кто из высшего руководства старается противостоять этой тенденции, усаживаясь в центре стола для совещаний. Кент Уокер, наш главный юрисконсульт, поступает так регулярно. «Отчасти я стараюсь создать иллюзию Круглого стола короля Артура — меньше иерархичности, больше намерения вовлечь людей в общий разговор, а не в обмен фразами со мной одним»[50].

Но все равно бывают совещания, когда место во главе стола остается свободным.

Человеческие существа отлично умеют следовать правилам. До 2007 г. лозунг кадровой политики Google звучал так: «Наймите столько выдающихся сотрудников, сколько сумеете». В 2007 г. мы начали представлять бюджетную смету на рекрутинг, поскольку нанимали больше людей, чем могли «освоить». Теперь каждой команде назначался годовой лимит на привлечение новых кадров. Я был поражен, как стремительно мы перешли от «менталитета изобилия» к «менталитету скудости»: вакансии стали драгоценным ресурсом, который следовало беречь. Они оставались открытыми дольше, чем раньше, поскольку команды желали убедиться, что получат лучших кандидатов. Переводы внутри компании стали более трудным делом, потому что теперь для этого следовало найти свободное местечко в штатном расписании.

Но система сейчас работает куда лучше. Мы ответили на ряд вызовов, изменив правила так, чтобы некоторым командам в случае нужды разрешалось превысить смету — если, например, кто-то из гуглеров желал поменять команду. Кроме того, у большинства руководителей есть бюджетный резерв, чтобы всегда иметь возможность нанять дополнительные кадры. Но вот что меня в то время просто поражало: даже в компании, предоставляющей сотрудникам столько свободы действий, ввод в действие простых правил приводил к серьезным поведенческим изменениям.

Лучшие гуглеры действуют по своему разумению и нарушают правила, если это разумно. Вот элементарный пример. Мы разрешаем гуглерам приводить в корпоративные кафе гостей, но ограничиваем их количество двумя в месяц. Если кто-то по случаю приведет и своих родителей, и детей — нет проблем. Лучше, чтобы сотрудники время от времени прекрасно проводили время, чем жестко следовали правилам.

Изменения затронули и бюджетную политику. Смысл любой сметы — в том, чтобы вы ее придерживались. Но в Google всегда — всегда! — есть место для исключительных людей, даже если они выбиваются из сметы. И все равно многие из нас исполнены такого врожденного пиетета перед правилами, что даже это предложение звучит как призыв к революции.

О том же заявил Стэнли Милгрэм, который в 1960-е провел экспериментальные исследования, вызвавшие горячие споры. Он хотел найти ответ на вопрос: «Как человечество могло допустить Холокост?» Как стало возможно, чтобы миллионы людей были погублены — и не против воли общества, но при его активной и пассивной поддержке? Неужели человечество настолько подчинено авторитету власти, чтобы совершать деяние, не поддающееся разумению?

Милгрэм провел эксперимент на проверку памяти. Подопытные должны были ударить током скрытого от них «обучаемого», если тот забывал слова, которым его обучали. При каждой неудаче подопытный по команде включал ток, каждый раз увеличивая напряжение на 15 вольт, в диапазоне от 15 до 420 вольт. Два последних выключателя, обозначенные ХХХ, соответствовали напряжению в 435 и 450 вольт. Каждый раз подопытный слышал в записи, как «обучаемый» вскрикивает, потом кричит в голос. При напряжении в 300 вольт «обучаемые» начинали колотить в стену и жаловаться, что у них плохо с сердцем. После 315 вольт они замолкали. Эксперимент завершался, когда подопытный отказывался прикасаться к выключателям или «обучаемого» било током в 450 вольт (в некоторых вариантах эксперимента — до трех раз). Чтобы дойти до этого уровня, требовался 31 удар током.

В первом эксперименте Милгрэма в качестве подопытных участвовал 41 человек. 21 из них прошел весь процесс до 450 вольт. После первых 19 ударов током «обучаемые» замолкали. И все же 65% участников продолжали отдавать указания и включали ток еще 12 раз даже после того, как «обучаемый» полностью прекращал реагировать на команды. Из тех 14 человек, кто не дошел до конца, ни один не попросил закончить эксперимент, даже не сходил посмотреть, как себя чувствует его жертва, не спросив предварительно разрешения95.

(Ключ в том, что на самом деле никого не били током. Выключатели не действовали, а крики были записаны на пленку.)[51]

Руководители склонны усиливать и применять власть.

Подчиненные — повиноваться приказам.

И в голове не укладывается, что многие из нас одновременно играют сразу две роли: руководителя и подчиненного. Каждому из нас приходилось испытывать и стресс большого босса, контролирующего все и вся, и ужас от того, что тебе не подчиняются.

Сейчас вы, возможно, подумали: «Ух ты, как все плохо!»

Но во тьме брезжит надежда.

Задайте себе главный вопрос: доверяет ли вам ваш руководитель? Если вы верите, что ваши сотрудники в целом хорошо знают свое дело, а компания хорошо справляется с рекрутированием, не бойтесь предоставить своим подчиненным свободу.

Помните, что основное значение слова asylum — «убежище»[52]. Одна из благородных мотиваций для создания рабочего окружения состоит в том, что оно должно стать таким убежищем, где люди могут свободно творить, строить и расти. Почему бы не позволить обитателям самим управлять убежищем (или, если угодно, пациентам — психбольницей)?

Первый шаг к наделению людей правящими полномочиями — обеспечение возможности высказываться без опаски. В Японии есть поговорка: «Деру куги ва утареру» («Торчащий гвоздь забивают по шляпку») — это предупреждение о необходимости быть как все.

Вот почему мы стараемся отобрать у менеджеров столько власти, сколько возможно. Чем неформальнее их авторитет, тем меньше необходимость применять к команде принцип кнута и пряника и тем выше стимул для использования новаторского подхода подчиненными.

<< | >>
Источник: Ласло Бок. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. 2015 {original}

Еще по теме Отберите власть у менеджеров, пусть сотрудники управляются сами:

  1. 39. Слушайте, смотрите, делайте заметки – пусть решения говорят сами за себя
  2. ПОЛОЖЕНИЕ об осуществлении сотрудниками ФСФО России надзора за деятельностью арбитражных управляющих
  3. Пусть деньги будут вашим королем, но пусть гибкость будет вашим богом
  4. Корпоративная культура требует, чтобы для топ-менеджеров и для рядовых сотрудников применялись одинаковые системы материального стимулирования
  5. Отберите ПИФы
  6. Отберите ПИФы
  7. Управляйте тем, чем можете управлять, и забудьте об остальном
  8. штатные сотрудники госсектора являются зачастую внештатными сотрудниками коммерческих компаний
  9. Управлять информацией или быть управляемым
  10. Памятка менеджеру по осмотру своей территории (Метод японских менеджеров)
  11. Действия в рискованной ситуации требуют от менеджера знаний и целенаправленной работы. В крупных американских фирмах существует специальная, новая для нас должность – менеджер по риску.
  12. Управляющая и управляемая подсистемы
  13. И еще один положительный момент с инвестициями в зарубежную недвижимость: вам не придется управлять ею самостоятельно, за вас этим сможет заниматься управляющая компания, которая будет брать с вас 15–30% от арендной платы.
  14. И пусть среднее скользит
  15. ПУСТЬ ЦВЕТУТ СТО ЦВЕТОВ
  16. ПУСТЬ ЦВЕТУТ СТО ЦВЕТОВ
  17. Пусть это будет просто
  18. ПУСТЬ ВАШИ ОТЛИЧИЯ РАБОТАЮТ НА ВАС
  19. Пусть на вас работает ваш сон
  20. ПУСТЬ ОТЛИЧИЯ КОНКУРЕНТА РАБОТАЮТ... ТОЖЕ НА ВАС!