<<
>>

Перемены не к лучшему

Козин уехал в Уфу. На прощанье крепко пожал мне руку:

- Успехов. Надеюсь, я в тебе не ошибся.

И я надеюсь, что в себе не ошибся:

- Успехов тебе в Уфе.

Рекламный рынок, как я и рассчитывал, рос прямо на глазах.

Компании все шире раскрывали свои кошельки, выделяли на рекламу все больше денег. Вовсю шевелились старые, пережившие кризис рекламные агентства. Появились совсем новые.

Компаниям и агентствам было на кого работать. Безработица снижалась, зарплаты ползли вверх. Людей при деньгах становилось все больше. И все больше становилось рекламы на телевидении, на радио, в газетах и журналах, на улицах. С экранов, со страниц, с бортов трамваев и троллейбусов на людей обрушивалось:

- Купите лучшие памперсы. Купите путевку на двоих. Купите автомобиль новой марки. Купите. Купите. Купите.

Этот подъем на рынке ощущался и внутри «Лидера». Увеличился объем работы. Зашустрили, задвигались все отделы. Менеджеры клиентов, и раньше не знающие особого покоя, теперь летали по коридорам как реактивные снаряды.

Они раскалялись от проблем, то и дело взрывались:

- Где моя справка?

- Опять отдел исследований меня подставил!

- А меня не волнует, что у вас мало людей!

И у меня было полно забот. Мой клиент — производитель сейфов «Супер-форт» также оживился. У людей появились деньги, их надо где-то хранить. Значит, на рынке должно быть больше сейфов. Для банков, для офисов, для домашнего пользования.

«Супер-форт» принялся наращивать производство. Для того, чтобы больше сбывать, он, конечно, усиливал рекламу. А значит, работы у меня прибавилось. Но я не жаловался. Мне было интересно. Работалось в удовольствие.

В один из дней по агентству пронесся слух:

- Будет реорганизация.

И действительно вечером Протасов собрал всю службу на общее собрание, объявил:

- В целях повышения эффективности работы холдинга ликвидируется филиал агентства.

Его служба продаж сливается с нашей.

Еще со времен своего референтства я знал о существовании этого московского же филиала. Не раз бывал там, выполняя различные поручения. И никак не мог понять, зачем этот филиал нужен. Там занимались абсолютно тем же, чем и у нас. Я спрашивал втихую у наших менеджеров:

- Зачем нам этот филиал? Почему мы не работаем вместе?

Никто мне не мог толком разъяснить, все отмахивались:

- Спроси у начальства. А лучше не бери в голову.

У начальства спрашивать я не торопился. И последовав совету, постарался забыть о существовании странного филиала. А теперь вот нас объединяли.

Получившуюся единую службу продаж разбили на несколько отделов. Втайне я надеялся на то, что буду назначен заведующим одним из них. Мне эта работа казалась вполне посильной. Я же освоил работу референта. Теперь уже вполне справлялся с работой менеджера. Почему бы меня не назначить и заведующим отделом? Как всегда во всем быстренько разберусь, поставлю дело наилучшим образом и стану образцовым начальником.

Каждый день я ждал: вот сегодня Протасов пригласит меня в кабинет и скажет:

- Да, Мамонтов. Мы тут подумали и решили: пора тебя выдвигать на руководящую работу.

Однако не то что разговора о моем выдвижении, даже намека на него не было. И более того, в результате всех подвижек и перестановок я не только не пошел вверх, но даже опустился вниз. Перед реорганизацией, будучи простым менеджером, я напрямую подчинялся Протасову и мог обращаться к нему в любое время и по любому вопросу. Теперь между нами стояла заведующая отделом — Татьяна Бокова. И уже с ней в первую очередь я должен был обсуждать все свои проблемы.

Я уныло изучал новую структурную схему нашей службы. Глубоко сомневался, что мой новый непосредственный начальник будет лучше Протасова. И не ошибся. Бокова оказалась не толкачом, который двигал сотрудников вперед, а наоборот — тормозом. Тормозом, тормозящим все и вся.

Ей было «под пятьдесят». С виду такая милая тетка.

На самом же деле Бокова оказалась весьма властной, подозрительной и ограниченной натурой. Чтобы понять это, мне оказалось достаточно информации, полученной от всезнающих курьеров, а также личных наблюдений в течение нескольких первых недель, проведенных в совместной работе. В филиале, где Бокова работала до перехода к нам, она, как и я, занимала должность менеджера по работе с клиентами. Там ее за глаза называли «священной коровой». Это прозвище прилипло к ней из-за того, что Бокова совершенно безболезненно переживала всех своих непосредственных начальников. Любые пертурбации в компании были ей нипочем. Ничто не могло поколебать ее позиций.

- Кондитерская фабрика «Сладо», — поднимали вверх указательный палец курьеры, — этого клиента Бокова ведет уже больше десяти лет. Чем она его удерживает, неизвестно (то ли родственник там какой-то работает, то ли старый любовник), но если Бокова уйдет из агентства, то и «Сладо» может уйти вслед за ней. А это около пяти процентов оборота нашего агентства.

По идее заведующий отделом должен был распределить всех клиентов между сотруд-никами. Его же основная функция — контролировать менеджеров, помогать им. И я, хоть и не очень надеясь, подумал: может быть, «Сладо» достанется мн? Ведь старые сотрудники Боковой пришли также со своими клиентами. И чтобы не нагружать их еще больше, она самого крупного из всех клиентов — «Сладо» — свалит на меня. А моего производителя сейфов «Супер-форт» отдаст кому-нибудь другому.

Я с любовью относился к своему клиенту, но уже видел, что интересный, творческий этап работы с ним заканчивается. Рынок сейфов мы изучили, основные подходы наметили, планы создали, рекламную кампанию практически организовали. Дальше нужно будет только выполнять все в срок, ну и, конечно, реагировать на какие-то непредвиденные обстоятельства. А в целом все наперед ясно. Рутинно. И несколько скучно. А мне бы еще чегонибудь интересного, новенького. Например, «Сладо». Огромный клиент, различные товары, различные подходы.

Это было бы не только интересно, но и поучительно — в работе с такими клиентами получаешь новые знания.

Но Бокова не отдала «Сладо» ни мне, ни другим сотрудникам. Несмотря на свою долж-ность, оставила клиента за собой. Продолжала вести «Сладо» как обычный менеджер. Я только облизнулся. Все остались при своих. Бокова со «Сладо». Я при «Супер-форте». Дамы, перешедшие вместе с Боковой из филиала, со своими клиентами.

Да, неожиданно для себя я оказался в женском отделе. И в связи с этим обстоятельством первое время, как единственный мужчина, рассчитывал стать неформальным заместителем заведующей отделом. Но и здесь мне ничего не светило. Неформальным замом Боковой стала на пару лет уступающая ей в возрасте Суркина. Профессионально она мне явно проигрывала. Но эта дама являлась для Боковой своим проверенным человеком — «филиальским». А еще Суркина была женщиной. Женщиной примерно того же возраста, что и Бокова. И кроме того, их сближала общность судеб — и Бокова, и Суркина были разведены, бездетны, одиноко существовали в своих квартирах.

Таким образом я остался рядовым сотрудником. Равным остальным «дамам». Эти ни на что не претендовали. Безропотно подчинялись Боковой и ее административному продолжению — Суркиной. Они дорожили своим местом и были убеждены, что только хорошие отношения с непосредственным начальством могут им обеспечить сносное существование. Поэтому «дамы» не только соглашались со всем, что произносили Бокова и Суркина, но и подлизывались, кто как мог:

- Ах, как вы это тонко подметили.

- И как мне самой это в голову не пришло.

- Ну и повезло же нам с начальством.

Смотреть на такое было довольно-таки противно, но я к этому времени уже знал, что в коллективе надо жить по его правилам. Итак, чтобы существовать в этом «монастыре», я должен был принять его устав. Высказать свою лояльность.

Я не стал подхалимничать. Как мужчина, мог позволить себе наладить хорошие отно-шения другим путем. Неизбалованные мужской заботой Бокова и Суркина легко покупались на комплименты, на любые признаки внимания другого пола. И я с подчас очевидно наигранным пафосом заявлял Боковой и Суркиной:

- О, мадам, вы сегодня просто великолепны.

- Новый костюмчик? Какой интересный фасон.

Да, это было примитивно. Но, как и примитивная дубина — эффективно. Бокова и Суркина покупались на раз. А я не забывал и других сотрудниц отдела, которые, кстати, также были значительно старше меня. Им я тоже делал мелкие комплименты. Но обычно тогда, когда рядом не было ни Боковой, ни Суркиной.

По праздникам дарил цветы всем. Но по очереди. Сначала Боковой, потом Суркиной, потом остальным. Еще двигал столы. Помогал переносить пачки исследований и прочих бумаг. В общем, делал «мужскую» работу.

Все это мне давалось без особого труда. Как люди, «дамы» мои были весьма неплохие, невредные. Особенно если им не перечить, не спорить. Мне это удавалось. Понаблюдав за мной, «дамы», все хорошо знакомые между собой по работе в филиале, приняли меня в кол-лектив. Я стал своим отдельским «мужиком», которому прощается принадлежность к другому полу в обмен на лояльность, комплименты и необходимую в хозяйстве грубую физическую силу.

Таким образом мы нашли общий, устраивающий всех язык. И это безусловно помогало мне в работе. Если я торопился с отчетом, «дамы» помогали вычертить графики. Когда заканчивалась моя квота на исследования, а мне нужны были еще, то они заказывали, оформляя их на себя. Я был уверен, что если мне вдруг понадобится отлучиться по личному делу, девицы всегда прикроют меня от начальства:

- Мамонтов? К клиенту поехал. Передать что-нибудь, когда вернется?

Таких личных дел, которые могли бы оторвать меня от работы, я по-прежнему не имел. Но ощущать надежность «тыла» было все же приятно. Я знал, что в других отделах бывают склоки. То новый стол не могут поделить, то кто-то чью-то чашку уронил и разбил, то ктото начальникам «стучит»:

- Мы вкалываем, а «этот» все время в курилке анекдоты травит, и никто его на место не поставит.

У нас такого не случалось. В отделе сложилась почти домашняя обстановка. Видимо, потому что у Боковой и Суркиной не было нормального дома, они его как бы воссоздали на работе. И наш отдел был для них обеих маленькой семьей. «Родители» — Бокова и Суркина. Первая играла роль, скорее всего, «папы» — добытчика, защитника и карателя. Вторая была мягкой, жалостливой, лишь в очень редких случаях строгой «мамой». Мы же — остальные

- являли из себя их послушных детей.

По пятницам после работы весь наш отдел направлялся в какой-нибудь из ближайших баров. Не в деловую «Репу», а так, куда-нибудь попроще. Несмотря на то, что подчиненные «дамы» были замужними «дочками», и их ждали настоящие семьи, они не могли не соблюдать традиций, установленных никуда не торопящимися «родителями». Вместе со всеми шел и я. Мне, как и Боковой с Суркиной, живущим работой, некуда было спешить. Конечно, я бы с большим удовольствием посидел не за бокалом, а над какой-нибудь толковой книжкой по рекламе. Но смиренно следовал традициям, утешая себя тем, что таким образом продолжаю укреплять свои отношения с коллективом. Также я старался побольше узнать своих «дам». В полупьяных разговорах языки их развязывались больше обычного. И какая-нибудь новая информация могла вполне помочь мне в работе, в дальнейшем построении карьеры.

Мы пили ликер и пиво, пиво и ликер, ликер с пивом, пиво с ликером. Клялись друг другу в наилучших чувствах. Однако, как достаточно умные люди, все понимали, что это «понарошку». У каждого были свои заботы, свои планы. К тому же, несмотря на все мои усилия, между мной и «дамами» всегда сохранялось определенное напряжение. Видимо, из меня все же прорывалось что-то настораживающее. И к этому, возможно, добавлялись какието сведения со стороны: от тех же курьеров, референтов, секретарей, других менеджеров. И вся эта информация внушала «дамам» подозрения, что Мамонтов не так прост, как старается казаться, что вряд ли он собирается навсегда оставаться в таком подчиненном положении, как сейчас. Он молод, образован, энергичен. Быстро продвигается по служебной лестнице: еще позавчера — референт, вчера — стажер, сегодня — менеджер. Наверняка метит завтра стать заведующим отделом. Вон как вкалывает, старается, гад.

Бокову, конечно, несколько беспокоила мысль о возможной угрозе с моей стороны. Но, думаю, она не очень тревожилась — слишком была уверена в своих позициях. Более насто-рожена была Суркина, которая в случае повышения или перевода Боковой рассчитывала унаследовать ее должность. Она чувствовала, что я — молодой да ранний — вполне могу ее обставить. И потому Суркина была заинтересована в сохранении сегодняшнего положения. Лучше быть неформальным «замом», чем простым подчиненным. Понятно, что она ревниво относилась к всплескам моей активности — не свергаю ли я Бокову, чтобы занять место, «полагающееся» Суркиной «по выслуге лет».

В определенной степени обеспокоены были и остальные «дамы». В роли начальников их вполне устраивали и Бокова, и Суркина. Ни та, ни другая многого от подчиненных не требовали. А вот стань начальником Мамонтов? Он ведь заставит работать так же, как это делает сам: на полную катушку. А «дамы», даже если когда-то так и умели, теперь уже не хотят. Лучше, как сейчас — потихоньку, помаленьку, как-нибудь до пенсии.

Все это напряжение лишь ощущалось, не выходило наружу. Ведь я только потенциально угрожал, но в общем никаких действий по захвату власти не предпринимал. Поэтому для всех «дам» проблема с будущим начальником была все-таки неактуальной. До пенсии Боковой времени еще выше крыши. Серьезно задумываться нужно будет где-то в далеком будущем. Им. Но не мне! Я не мог сидеть и ждать, когда уйдет на пенсию Бокова, а потом еще и Суркина. И я размышлял. Но концентрировался не на том, как убрать Бокову, а как развивать дело. Наша заведующая отделом над этим совершенно не думала. Счастливая оттого, что стала начальником, полная величия Бокова совсем не замечала, что обстановка в отделе все меньше соответствует ситуации на рынке. Рынок развивается, клиенты все больше расширяют свой бизнес и требуют соответственного подхода к рекламным проблемам. А «дамы» топчутся на месте. В отделе все, кроме меня, как работали во время экономического спада — не торопясь, особенно не напрягаясь, — так и работают.

Даже в очень хорошие времена менеджеры озабочены привлечением новых клиентов — про запас, на будущее. Потому что клиенты — как дети капризные: часто переходят из одного агентства в другое. (Случай со «Сладо», хранящим верность агентству и Боковой редкое исключение). В нашем же отделе никто и не думал о поисках новых клиентов. Более того, мы отказывались, когда нам их находило руководство. Так, после одного из совещаний Бокова пришла совершенно возмущенная:

- Протасов хотел нас облагодетельствовать! Клиента нового, видите ли, нашел! Мы что, здесь без работы сидим? Пусть его второй отдел возьмет.

«Дамы» в один голос поддержали ее:

- Все на нас валят, как будто мы в агентстве одни.

- Правда, «благодетели». Все беспокоятся, как бы мы без работы не остались.

- Да нам не клиентов надо давать, а еще человека в отдел! Работы все больше, а людей столько же.

«Дамы» действительно не успевали качественно обслужить имеющихся клиентов. У них просто не хватало квалификации. Бокова же им ничем не помогала. Профессиональных знаний у нее было ненамного больше. Организаторских способностей — никаких. Все свое время она уделяла работе со «Сладо» и представлением нашего отдела на планерках и совещаниях.

Я понимал, что у моих «дам» нет нужной квалификации, нет желания делать лучше, делать больше, что их всех вполне устраивает сложившееся положение: уровень работы, уровень зарплаты. Понимал, но не мог не попытаться расшевелить их, пробудить мысль:

- Наташа, может, поменять этот старый рисунок на фотографию классную, современную. Пусть творческий отдел с нами поработает. Посадим двух детишек в джинсиках на один стул. И снимем их, когда они потянутся к бабушке. В руках у нее — наше фирменное печенье.

Наташа вертела в руках объявление:

- Кому это надо. Дает клиент пять лет такую рекламу и пусть дальше дает. Претензий у него нет. Печенье покупали и покупать будут. А на рисунок этот уже давно никто не смотрит.

Я загорался:

- Вот именно — никто не смотрит. Заглядываются на рекламу других компаний. Ты же знаешь по мониторингу: на рынок сейчас еще две других компании с таким же печеньем рвутся.

Наташа отмахивалась:

- Даст бог, не прорвутся.

Я замолкал. Боялся продолжать спор и, не дай бог, испортить отношения с Наташей. Это бы автоматически поставило меня в оппозицию всем остальным дамам.

Оставаясь спокойным внешне, внутренне я, конечно же, просто бушевал. Как-то неза-метно для себя привык относиться к рынку, как к живому существу. Он постоянно меняется и требует изменений от тех, кто на нем работает. А наш отдел не меняется. Он делает плохую, не отвечающую современной жизни рекламу. Мы отстали от рынка. Мы делали рекламу для людей, которые жили вокруг нас десять лет назад. С теми доходами, которые были у них тогда, с теми представлениями о жизни, с теми взглядами на то, что и по какой цене покупать. А на людей сегодняшних работали наши конкуренты. И у них будут расти продажи! За счет наших клиентов, конечно.

Я представлял себе, как наше маленькое подразделение все больше не соответствует требованиям современного рынка, как тянет за собой всю службу. Вот от нас уходит один клиент, второй, третий. Сокращаются доходы. Не успевают за расходами. И вот итог: агентство «Лидер Интернешнл» — банкрот.

Воображая себе такое, я с замиранием сердца изучал показатели продаж наших клиентов. Если они уменьшатся, то рекламодатели в первую очередь начнут винить нас — агентство. И в данном случае это будет вполне справедливо.

Но финансовые показатели не указывали на приближающее банкротство. Доход нашего отдела был стабильным: не падал и не рос. Хотя на самом-то деле все-таки падал. Ведь если рынок развивается, компании больше тратят, значит, и мы должны почти пропорционально получать больше. А мы не получаем. То есть ситуация в нашем отделе действительно становится все хуже и хуже. Нужно было решать: или по-прежнему делать вид, что все нормально, и ждать, когда наш отдел упустит клиентов, и мы себя признаем непрофес-сионалами, или вмешаться в дела и таким образом нарушить мир, навлечь на себя непред-сказуемые последствия.

Чувство самосохранения подсказывало второй путь: лучше надежда, чем постоянное ожидание неотвратимого краха. Я собрался с духом и предложил Боковой помочь разработать план реорганизации работы отдела:

- Нужно заинтересовать наших сотрудников в более творческой работе над кампаниями клиентов. Надо преодолеть застой. Иначе мы потеряем клиентов.

- Да-да. — с глубокомысленным видом ответила она, — Наверное, ты прав. Но только нельзя так вот сразу. Нужно очень серьезно подумать. Вернемся к этому попозже.

День проходил за днем, я ждал, когда она решится на реорганизацию. Но Бокова как будто забыла о нашем разговоре. И тогда я решил напомнить ей:

- Мы говорили о реорганизации. Если что, я могу помочь с разработкой плана.

Бокова выкатила на меня глаза:

- О какой реорганизации? Какой план?

Тут уже удивился я:

- Как какой? Реорганизации отдела. Помнишь, я говорил.

Бокова поджала губы:

- Мамонтов, займитесь тем, что вам положено. А в дела начальства не лезьте.

Впервые она ответила мне так резко. Впервые мы перешли на «вы». И это был сигнал

к тому, чтобы я не искал себе неприятностей. Бокова, возможно, ощущала, что нужны пре-образования, но не могла реорганизовать дело из-за лени и профессиональной ограниченности. И одновременно она не осмеливалась поручить создание плана мне. Ведь это означало бы признание ее некомпетентности. И признание компетентности моей.

Я мог бы, конечно, подготовить план самостоятельно. И даже начал корпеть над ним. Заткнув свое самолюбие, написал на титульном листе: «Разработано Т.Боковой». Но после описания рыночной ситуации и обоснования необходимости преобразований в нашем отделе остановился. Нет, так ничего кардинально не изменишь. Ведь в случае принятия плана мне и дальше придется решать все вопросы таким же методом. Стать тенью своего начальника. Бокова же при этом явно не всегда обязательно будет принимать мои «свои» предложения. Если она не поймет суть проблемы, то вряд ли примет положительное решение. Возьмет и упрется просто из самодурства:

- Я так сказала, и точка.

И тогда хоть тресни. Не станешь же ее учить, подтягивать по каждому вопросу. А она не желает учиться. Да и не может. На семинары от нашего агентства всегда ездит с явной неохотой. Возвращаясь, заявляет:

- Ну хоть бы что-нибудь новое сказали. Я и так все знаю. Только от работы зря отрывают.

Я не видел другого выхода, кроме как пойти к Протасову и объявить:

- Наш отдел совершенно не привлекает новых клиентов. И боюсь, мы можем упустить большую часть старых. За свой «Супер-форт» я не беспокоюсь, но за остальных, в том числе за «Сладо», переживаю. Рынок развивается, а денежный оборот отдела практически остается на одном уровне. Вот отчет. Мы работаем неэффективно. Наш отдел надо срочно реформировать. Бокова не хочет этим заниматься. Значит, этим должен заняться кто-то другой. Хотя бы и я. Я справлюсь. Я знаю, что и как надо делать.

Протасов не удивился и даже не заинтересовался. Взял со стола маленькое зеркальце

и, оскалившись, осмотрел свои зубы:

- Ты прав, мой друг Горацио. Давно пора разворошить ваш курятник. Но подумай, как я тебя — вчерашнего студента — назначу начальником отдела? Как ты будешь руководить этими стервами?

Я был готов к ответу:

- Кто сможет работать нормально, тех оставлю. А кто не сможет, тех уволю.

- Вот-вот. — пощелкал зубами Протасов и бросил зеркальце на стол, — Этого-то я и боюсь. Разрушить все легко. А где гарантии, что ты сможешь построить что-то лучшее? И как много мы потеряем в период между разрушением и строительством? Ты мне гарантируешь, что агентство получит больше, чем получает сейчас?..

Я растерялся. Да, я ручался за себя, как за специалиста — менеджера по работе с кли-ентами. Но как за руководителя, конечно, никаких гарантий дать не мог. Опыта управления людьми у меня действительно не было. Конечно, я читал книги по менеджменту — по упра-влению. Но это книги! Там все кажется легким и простым. В такой-то ситуации скажи это, а в такой-то поступи так. Но вот, кстати, про мою ситуацию я нигде ничего не читал.

- Не гарантирую, — выжал я из себя и вышел от Протасова, как побитая такса.

Весь вечер я думал над его словами. Даже представил, что будет, если меня действи-тельно назначат начальником нашего отдела. Итак, мои подчиненные — взрослые, действительно умудренные жизнью, пережившие многих руководителей женщины. Как они будут реагировать на мои замечания, как будут выполнять мои распоряжения, приказы? Скорее всего так же, как и сейчас. Если им не нравится какое-то указание начальника, то они впрямую не выступают против, а тянут резину, ссылаясь на какие-нибудь трудности, на нехватку времени, каких-либо материалов и т. д. А сами втихаря подсмеиваются:

- Подождет, подождет, да и отстанет.

Не раз наблюдал как «дамы» динамили и распоряжения Боковой, да и самого Протасова. Вместе с ними и я порой подсмеивался над начальством. Но будет ли мне забавно, когда они точно так же поведут себя и по отношению к моим приказам? И что мне тогда делать? Увольнять за смешок, за улыбку, за недоказуемые проволочки? А можно ли вообще поменять дело, не меняя уже не способных измениться людей?

Вопросов на меня нахлынуло много. И я понимал опасения Протасова. Но одновременно не был согласен с ним в том, что лучше иметь меньше, чем пытаться приобрести больше.

Несколько последующих дней я ходил на работу притихшим. Ломал голову, как же мне разрешить возникшую проблему. Выхода не находил. Но все уладилось вдруг вовсе без моего прямого участия. Вот уж воистину: не можешь порой разрешить проблему, подожди немного, возможно, она элиминируется сама.

<< | >>
Источник: Александр Ермак. Команда, которую создал Я. 2008

Еще по теме Перемены не к лучшему:

  1. Перемен! Мы ждём перемен
  2. 132. Аффирмация«Я изменю мир к лучшему»
  3. Блейк Майкоски. Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему, 2012
  4. Как проводить перемены?
  5. Перемена в атмосфере
  6. Перемены в руководстве
  7. Разящие перемены
  8. Появление московского IT отдела и существенные перемены
  9. Препятствия на пути перемен
  10. На Западном фронте без перемен
  11. Глава 12 Будьте в фарватере перемен
  12. Глава 23 Масштабы перемен: тематика семинаров
  13. Тот, кто почуял ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу
  14. Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, 2014
  15. Чип Хиз, Дэн Хиз. Переключайтесь . Как меняться, когда это непросто, 2018
  16. 48. Аффирмация«Встречай неудачи с радостью»
  17. Реакция на кризис