<<
>>

Процедуры материального вознаграждения

Процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу. Они складываются под влиянием "внешних" и "внутренних" рынков труда, действий компаний конкурентов, предполагают прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе, непосредственно предопределяются кадровой политикой ЗМ.

Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны.

Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Учитывая тот факт, что основная доля производств сосредоточена в США, а 2/3 американских "человеческих ресурсов" составляют работники с повременной оплатой труда, обратимся прежде всего к стимулированию этой категории персонала. Оно непосредственно увязано с другими составляющими кадровой работы и предполагает описание трудовых функций, т.е. того, что именно требуется от конкретного работника, определение места работника в организационной структуре и, наконец, установление уровня оплаты труда как в рамках должностных категорий работников, так и в зависимости от индивидуальных результатов.

Философия компании существенно отличается от философии тех организаций, где сначала устанавливают оклады, а затем начинают разбираться, что же именно должны делать те или иные работники, почему они выполняют "чужую" работу, почему не срабатывают административно навязанные схемы, в конечном счете не имеющие непосредственной связи ни с требованиями рынка труда, ни с индивидуальным вкладом работника, ни с конкурентным положением фирмы.

В ЗМ стратегия использования "человеческих ресурсов" предопределяет структуру должностей и оплаты труда.

Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования - четкое описание трудовых функций работника.

Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров. В ЗМ описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме, и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через 6 месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его обобщенный "рейтинг".

В компании установлены различные должностные уровни для основных категорий—рабочих и конторских служащих (6 уровней), инженерного персонала (6), управляющих (24) с соответствующей базовой оплатой труда. Агрегированная оценка должностных функций, полученная на основе их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархий.

Рассмотрим подробно процедуру определения этой агрегированной оценки для производственного персонала. В ЗМ руководствуются

общекорпоративными методиками оценки трудовых функций, которые имеют схожие черты с соответствующими инструментами в других компаниях США. Важно подчеркнуть известную самостоятельность фирмы в решении данного вопроса.

Итак, описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). Как получают этот комплексный показатель? Он складывается из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций- Выделяется несколько категорий вовлеченности (А,В,С, ...) с численными коэффициентами.

Математические вычисления очень просты, но позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда. Приведем эти десять факторов с указанием категорий вовлеченности и диапазонов их коэффициентов.

1. Знания. Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагается умение работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандартные отчеты и т.п. В других случаях при сложных технологических процессах, например в химических или электротехнических производствах, необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору установлены категории А—В с соответствующими им коэффициентами 0—1,5.

2. Профессиональный опыт. Это реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять.

Различным срокам от 2 до 48 месяцев - соответствуют категории А—С с коэффициентами 0—6,5.

3. Рассудительность. Это способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе и в использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь установлены категории А—Е с коэффициентами 0—2,0.

4. Ручной труд. Физические усилия работников могут быть простыми, например включение и выключение оборудования, или сложными, например на сборочном конвейере, при ремонте электронной техники. Здесь установлены категории А—Е с коэффициентами 0—1,2.

5. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов. В данном случае вводится дополнительная процедура расчета. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах установлены разные коэффициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.п.), брака при выполнении трудовых функций на протяжении рабочей смены. Менеджмент определяет и уровень ответственности, и подготовленность работника для предотвращения таких потерь. Минимальная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго следующему регламентам. Максимальная — работнику, способному предотвращать нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в экстремальных ситуациях Коэффициенты по категориям А—В дифференцированы в зависимости от степени ущерба Например, по максимальной категории В установлен коэффициент 1,8 при потенциальных потерях до 288 долл., 2,7 при потерях от 289 до 2881 долл., 3,7 свыше 2881 долл.

6. Ответственность за инструменты и оборудование. В этом случае также вводится дополнительная процедура в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории А—В соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории В устанавливаются коэффициенты соответствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.

7. Психологическая нагрузка. Определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены, что однако не тождественно уровню квалификации. Установленным здесь категориям А—В соответствуют коэффициенты 0—1,5.

8. Физические усилия. Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом принимается во внимание время, в течение которого эти усилия прилагаются, 5—50% или свыше 50% рабочего времени смены. Категории А—В с соответствующими коэффициентами. Для максимальной категории В устанавливаются коэффициенты 1,4 и 2,8 в зависимости от времени.

9. Условия труда. Каждой из категорий А—Е (коэффициенты 0— 2,0) соответствует некое определение условий труда. Например, для категории С установлено следующее определение: "Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры".

10. Вредность. Рассматривается как риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осторожности и внимания. Категориям А—В соответствуют оценки 0—1,5.

Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4.

Для служащих агрегированная оценка складывается аналогичным образом на основе следующих факторов:

1) знания и профессиональная подготовка;

2) опыт (срок, после которого получены полные знания для качественного выполнения работы);

3) сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям;

4) ответственность за возможные ошибки;

5) ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками;

6) ответственность за сохранение конфиденциальной информации;

7) условия труда.

Если работник осуществляет управленческие функции, то к названным выше добавляются:

8) вид управленческой работы;

9) масштабы управления, число подчиненных работников.

Если работа связана с использованием одного или нескольких иностранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.

Полученная в каждом конкретном случае суммарная по факторам оценка не привязана к узким профессиональным группам. Она позволяет в единой шкале сопоставлять труд разных работников, в том числе на разных предприятиях. Более того, такие оценки не увязаны жестко с конкретной структурой, гибко используются в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций, обеспечивают уверенность работников в перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описание трудовых функций на определенную ступень корпоративной иерархии ("уровень ответственности", по терминологии ЗМ) с соответствующей базовой оплатой. Следующий этап процедуры основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний- конкурентов в использовании "человеческих ресурсов". ЗМ проводит регулярное "сканирование" уровней оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих 16 конкурентов, среди которых компании ИБМ, "Хьюлетт-Паккард", "Кодак", "Дженерал электрик" и др. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты.

Такой подход носит сугубо рыночный характер. Корпорация свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате экономической конъюнктуры, межстрановых изменений, технологических перестроек Последнее обстоятельство приведет к тому, что оплата труда по данной группе будет относительно уменьшаться, и это заставит компанию предпринять меры к сокращению численности, расширению трудовых функций, перемене профессий и т.п.

Соотношение базовых ставок по "уровням ответственности" в ЗМ носит ступенчатый характер (см. рис. 13). На каждом уровне

индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда.

Индивидуальная ставка колеблется от 80 до 120% базовой. В этом диапазоне выделяются четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности описанию трудовых функций: Я1, Я2, ЯЗ, Б (см. рис. 14). Я1 свидетельствует о том, что одна или несколько главных позиций описания трудовых функций не выполняются. Это возможно при отсутствии необходимой квалификации или опыта. Я2 показывает, что в целом количественные и качественные ориентиры выполняются. Этот уровень больше всего соответствует описанию трудовых функций. КЗ относится к тем случаям, когда работник значительно преуспевает в выполнении своих заданий, а 5 вводится для исключительных случаев. Рис. 14

иллюстрирует соотношение "зон эффективности". Рассмотренные процедуры характерны для неюнионизированных предприятий. На предприятиях с сильным профсоюзным влиянием схемы оплаты труда зависят от коллективных договоров. Отдельно реализуются программы "внутренних рынков труда" в отношении работников постоянных, временных, сезонных, работающих по индивидуальным контрактам и т.д. Следует выделить и программы материального вознаграждения для "выдающихся" работников.

Особенности стимулирования работников сбыта и управляющих

Систему стимулирования работников сбыта характеризует корпоративный подход к дополнительным выплатам и премиям. Доходы этой категории персонала складываются из нескольких частей. Во- первых, исходя из описания трудовых функций устанавливается базовая ставка на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня. Во-вторых, вводятся дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых

ориентиров). В-третьих, применяются специальные бонусы и

комиссионные доплаты. Все это дополняется ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников служб сбыта формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения - рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования. Результаты проведенного в 1987 г. в ЗМ обследования работников служб сбыта показали значительное усиление мотивации этой профессиональной группы, децентрализацию политики вознаграждения, введение альтернативных форм поощрения, усложнение маркетинговых целей и подходов к стимулированию их достижения. Принципиальное значение для проведения программ дополнительного поощрения имеет обоснованность прогноза по сбыту различных товарных групп. Вводится понятие "целевые ориентиры" по рыночному сегменту. Если не обеспечена реализация товарной массы на "пороговом уровне", установленном несколько ниже прогнозируемых целевых ориентиров, то дополнительные выплаты вообще не производятся.

Превышение "порогового уровня" ведет к дополнительным выплатам по данной продуктовой программе. Превышение же целевых ориентиров включает коэффициенты - акселераторы (например, 1,5), которые прогрессивно увеличивают дополнительные выплаты. Акселераторы дифференцированы по товарным позициям. Если же по одним видам продукции не достигнуты целевые ориентиры, можно компенсировать недоработки другими товарными группами, но опять же скорректированными на повышенный коэффициент. Как видим, действует достаточно сложный механизм динамичных условий и коррекций для концентрации усилий работников сбыта на реализации продукции фирмы. Задача служб управления "человеческими ресурсами" - поддерживать заинтересованность агентов по сбыту в наращивании объемов реализации и в поиске новых потребителей и рынков.

В известном смысле торговые агенты занимают положение между компанией и потребителем. В некоторых фирмах при неэффективной системе стимулирования наблюдаются случаи "кооперирования" агентов с покупателями в ущерб интересам своей организации. В ЗМ же позиция кадровых подразделений по интеграции интересов сбытовиков и фирмы достаточно активна.

<< | >>
Источник: Аширов Д. А.. Управление персоналом. 2003

Еще по теме Процедуры материального вознаграждения:

  1. Система вознаграждения как фактор сближения интересов Топ-менеджеров и собственников. Виды программ вознаграждения
  2. Виды программ вознаграждения высшего менеджмента компании. Краткосрочные программы вознаграждения
  3. Комиссионные вознаграждения
  4. Вознаграждение арбитражного управляющего
  5. РИСК И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
  6. Выплата посреднических вознаграждений
  7. Долгосрочные программы вознаграждения
  8. Механизм вознаграждения
  9. Ответственность перед клиентами вознаграждение персонала
  10. Особенности определения единовременных вознаграждений за повышение квалификации
  11. Организация рациональных материальных потоков в непоточном производстве. Основы упорядочения материальных потоков
  12. счета 10 «Материалы», 15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей», 16 «Отклонение в стоимости материальных ценностей
  13. Общие подходы к структуре вознаграждения высшего менеджмента
  14. Вознаграждения, выплачиваемые дочерними компаниями
  15. Определение даты осуществления выплат и иных вознаграждений (получения доходов)
  16. Определение даты осуществления выплат и иных вознаграждений (получения доходов)
  17. Определение даты осуществления выплат и иных вознаграждений (получения доходов)
  18. Технические основы анализа соотношения риска и вознаграждения
  19. Постоянная (фиксированная) часть вознаграждений
  20. Материальные потоки. Материальный поток и его основные параметры.