<<
>>

К счастью, система поощрений в Google более справедлива, чем в этом воплощении мечты

Системы поощрений основаны на несовершенной информации и управляются несовершенными людьми. Поэтому им неизбежно свойственны и ошибки, и несправедливость. Управляя своей программой, мы сделали слишком большой упор на деньги, и это, само собой, привело к вопросам о справедливости самой системы и ощущению неудовлетворенности.

В 1975 г. Джон Тибо и Лоренс Уокер, бывшие профессора Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Университета Вирджинии, в своей книге «Справедливый процесс» предложили идею справедливого процесса (хотя я признаю, что они не слишком позаботились о привлекательном названии для своей книги)182.

В более ранней литературе на эту тему бытовало мнение, что справедливость по определению делает людей счастливыми. Подразумевалось, что итоговое распределение материальных благ, наград, славы и всего остального справедливо.

Но реальность опровергала истинность данного утверждения. Это было как сказать, что нужно заботиться только о том, сколько товаров продает коммерсант, а не о том, как именно он это делает. На заре своей карьеры я работал с одним таким специалистом по продажам, который терроризировал коллег, лгал клиентам, но постоянно перевыполнял план продаж. В итоге он получал огромные премии. Но надо было принимать к сведению и то, как он делал свою работу, а не только его количественные достижения.

Тибо и Уокер дали этой идее название «справедливый процесс». С точки зрения распределения благ тот придурок-продажник получил свою громадную премию по справедливости. Но его коллеги были в ярости, поскольку с точки зрения справедливого процесса он все делал неправильно. Хуже того, компания косвенным образом поощряла такое поведение, вознаграждая его.

Доктор Катрин Декас из нашей PiLab так описывала вред от этой ситуации: «Представления о справедливости обладают великой силой. Они определяют практически все, что думают люди о происходящем на работе, но особенно — то, насколько ценят их труд, приносит ли работа ощущение счастья, доверяют ли они своим лидерам и ощущают ли лояльность по отношению к компании».

Только когда большинство коллег собрались вместе и пригрозили уходом, тому продажнику сделали выговор и его поведение улучшилось… отчасти.

Наша программа поощрений, пусть и ненамеренно, оказалась неспособна соблюсти оба вида справедливости. Мы составляли неправильные списки награжденных, а размер поощрений оказался не совсем пропорционален­ достижениям — справедливое распределение благ не было соблюдено. Процедура определения награждаемых была непрозрачной, и создалось впечатление, что добрая половина компании выпала из поля зрения — экзамен на справедливый процесс также не был сдан. И неудивительно, что программа не сработала так, как мы надеялись.

Важно понимать, что системы выдающихся поощрений включают в себя элементы как справедливого распределения благ, так и справедливого процесса. Признав это, или, точнее, усвоив урок на собственном горьком опыте, мы перестроили программы поощрений. Мы решили, что наши общедоступные программы, выстроенные по принципу «сверху вниз», должны действительно быть открыты всем в компании. Вместо того чтобы просто попросить руководителей технических подразделений представить списки кандидатов на награду, мы обратились к главам отделов продаж, финансов, связей с общественностью и других нетехнических подразделений, чтобы те представили команды к награждению.

Кроме того, мы сместили фокус программ от денежного вознаграждения к практическому. Это была глубинная перемена к лучшему. Награды в виде возможностей и материальных призов люди воспринимают иначе, чем деньги. Наличные ценятся на когнитивном уровне. Награда в виде «звонкой монеты» оценивается расчетным путем — вы сравниваете ее с размером своего оклада или представляете, что на нее можно купить. Больше она или меньше суммы чека на зарплату? Смогу я купить на нее мобильный телефон? А новую машину? И поскольку деньги — вещь измеримая и многофункциональная, их с одинаковым успехом и тратят на важные вещи, и транжирят на дорогущие туфли или сеанс массажа, эйфория от получения награды быстро улетучивается. Неденежные награды, будь то какое-то мероприятие (обед на двоих) или подарок (планшет Nexus 7), запускают эмоциональный отклик. Их получатели сосредоточены на возможности, которую даст награда, а не на расчетах в денежном эквиваленте183.

Мы сделали этот вывод из научных исследований, но побаивались испробовать в Google. Когда мы задали гуглерам вопрос о том, что бы они предпочли, все однозначно высказались в пользу денежных, а не вещественных наград (с преобладанием в 15%); оказалось, что 31% опрошенных считают деньги более значимой наградой, чем вещи. Еще точнее — по мнению гуглеров, именно деньги давали им наибольшее ощущение счастья. Но, как разъяснял Дэн Гилберт в своей потрясающей книге «Спотыкаясь о счастье»[83], мы не слишком хорошо умеем предсказывать, что именно — и насколько именно — сделает нас счастливыми.

Итак, мы решились на эксперимент. Был определен период, в течение которого контрольные группы гуглеров продолжали получать награды наличными. В экспериментальных группах кандидатам на поощрение предоставлялись оплаченные туры, корпоративные вечеринки и подарки на ту же сумму, что и денежные награды. Вместо того чтобы выдать опционы на акции, мы послали сотрудников на Гавайи. Вместо того чтобы распределять награды на небольшие суммы, мы оплатили поездки на курорт, обеды в ресторане для лучших команд или домашнее телевещание Google.

Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.

И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи184.

Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.

<< | >>
Источник: Ласло Бок. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. 2015 {original}

Еще по теме К счастью, система поощрений в Google более справедлива, чем в этом воплощении мечты:

  1. РИСУНОК 8-2 Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе воплощения стратегии Справедливый процесс и стратегия голубого океана
  2. Мировой финансовый кризис ... Кризис в США отразился на всех странах мира, ведь в последнее десятилетие экономика мира стала гораздо более глобальна и взаимозависима, чем раньше. Кризис ликвидности американских банков привел к тому, что банки и организации других стран мира не могли более получать займы от американских коллег, что привело к кризису ликвидности банковских систем других стран.
  3. Комментарий: система поощрений
  4. Планирование – это не более чем догадки
  5. ДЕВЯТЬ ВЕЩЕЙ БОЛЕЕ ВАЖНЫХ, ЧЕМ КАПИТАЛ
  6. ЭФФЕКТ БАБОЧКИ: ОДНОЙ МИНУТЫ БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО
  7. 18. Чем более ясна ваша цель, тем больше способов её достигнуть
  8. Сертификация в системе Google Advertising Professionals
  9. П4.2. Поисковая система Google
  10. Правило 4. По каждой позиции можно рисковать не более чем 5% спекулятивного капитала
  11. Часть III/6. Определение региона для сайта (Google.ru, Google.ua, Yandex.ru) ced
  12. Автоматическое управление системой Google AdWords
  13. не держите в банке на одно имя денег более, чем на треть от суммы гарантирования. Дробите вклады
  14. Глава 8. Практика работы с системой Google Adwords
  15. Копилки мечты и альбом мечты
  16. Бегство от "А-1" может быть более верным решением, чем ваш выбор "А-1"
  17. Чем хороша эта система?
  18. СИСТЕМА РАБОТАЕТ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОДИН ЧЕЛОВЕК
  19. Покажите клиенту ценность Ваша задача – убедительно показать, какой выгоды, экономии или добавленной стоимости добьется клиент, если примет именно ваше предложение, а не конкурентов! То есть почему оно для него более ценно, чем остальные.