<<
>>

Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест

Информационную базу для анализа уровня и совершенствования материальных факторов производства (предметов и средств труда), условий и безопасности труда обеспечивает проведение учета, аттестации, рационализации и планирования рабочих мест.
Поскольку этот процесс связан с управлением материальными факторами производства, знание его является непременным элементом профессионализма менеджеров. Методология данного процесса достаточно хорошо проработана и известна: в 1986 году утверждено Типовое положение об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест, на основании которого были разработаны отраслевые положения. Современный подход к персоналу требует активного участия самих работников в проведении учета, аттестации, рационализации рабочих мест. Приведем несколько определений элементов этой работы.
• улучшения условий труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, повышения культуры
производства, содержательности и привлекательности труда.
На наш взгляд, невзирая на падение промышленного производства в России, эти работы остаются актуальными хотя бы на стадии выявления резервов производства, возможностей организации производства той или иной продукции для рынка, выявления и реализации излишнего и устаревшего оборудования и производственных площадей.
Учет рабочих мест при проведении аттестации состоит в определении их числа, классификации и в группировке по видам и характеру использования, категориям занятых на них работников, по степени механизации и условиям труда.
Аттестация рабочих мест — это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие передовому научно-техническому и организационному уровню, анализ достигнутого уровня производства, выработку решений о дальнейшем использовании рабочих мест и направлений их совершенствования. Оцениваются также условия труда и техники безопасности на рабочем месте. По результатам аттестации каждое рабочее место относится к одной из трех групп: аттестованные, подлежащие рационализации, подлежащие ликвидации. Значительно расширяет рамки задач и возможности получения положительных результатов в процессе рационализации рабочих мест использование в качестве оценочных критериев основных положений Теории обогащения труда.
Напомним, что согласно этой Теории, сам процесс труда может стать привлекательным для работника в том случае, если он характеризуется как минимум следующими составляющими:
• ответственность работника за результаты труда;
• значимость, важность выполняемой работы, осознаваемая работником,
• определенная свобода в использовании ресурсов;
• наличие обратной связи — информированность относительно оценки потребителем результатов
труда работника;
• возможность профессионального роста, развития потенциала работника;
• возможность контроля над условиями труда.
Понятие потенциала работника и группы мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития.
Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы — не соответствовать новому видению организации.
Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании «Крайслер», поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы, и потенциал в части приобретения новых навыков. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.
производительный час;
• профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.
Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и Конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.
организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.
Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление». Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т. п.
По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем.
Как видим, факторы, определяющие структуру организации, могут быть как объективными — отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, так и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.
Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана более всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. Так, согласно рекомендациям по разработке бизнесплана, сначала составляется перечень основных (ключевых) сфер и направлений деятельности предприятия, таких как маркетинг, реклама, производство, финансы, юридическое обеспечение и т. п., и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным направлениям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть. Затем экспертным путем или на основании предыдущей аттестации устанавливается уровень владения этими знаниями у претендентов из внутреннего рынка труда.
Судя по перечню областей знаний, требующихся претенденту на должность ключевого специалиста в данном примере, речь идет о представителе зарубежной фирмы. Напомним, что неотъемлемым этапом разработки бизнес-плана является рассмотрение и балансировка по всем видам ресурсов программ социальной направленности, в том числе целевых комплексных программ развития персонала.
Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда*.
общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов—218 000 (полезный фонд времени),
численность работников: производственные (механики) — 145, непроизводственные — 16. Прогноз на следующий год:
норма времени на обслуживание одного лифта ужесточается на 15%, эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10%, портфель заказов останется неизменным,
соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.
Расчет нормативов текущего года:
затраты времени на обслуживание одного лифта равны
218000: 10252 =21,3 часа, фонд производительного времени одного механика равен
218000: 145= 1503 часа, соотношение численности производительных и непроизводительных работников
145: 16=9,1.
С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год: затраты времени на обслуживание одного лифта составят
21,3: 1,15= 18,5часа, потребное число производительных часов составит
18,5х10252= 189 662 часов, фонд производительного времени одного механика составит
1503х1,1 =1653 часа, требуемая численность механиков составит
189662: 1653= 115 человек, численность непроизводственного персонала составит
115:9,1 = 13 человек.
Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих (на основе материалов документа «Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. —М.: Экономика, 1991. —Глава 7»)
Без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности служащих, их материальное стимулирование. Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно — через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.
Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов («Методические основы создания системы базовых нормативов для нормирования умственного труда»).
Базовые нормативы — это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.
Базовые нормативы создаются: на типовые элементарные действия по трем направлениям — восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления). При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных образующих норму факторов. Выделяют три типа сложности решаемой задачи — конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная. Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту.
Например, коэффициент творческой сложности (Ктс) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то Ктс= 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, Ктс = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом Ктс = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта Ктс = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, Ктс = 3,0.
Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью. '
Коэффициенты устанавливают эксперты.
Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.
Существуют «Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию» (М.: Экономика, 1989), Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.
Приведем в табл. 5.10 пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по Укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.
Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Тнн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел.-ч.
Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Фп принимается в среднем равным 1910 часов. Внутренний и внешний рынок труда — источники удовлетворения потребности организации
в персонале
Служба управления персоналом имеет дело с рынком труда и должна учитывать его особенности по различным категориям работников с целью правильного построения кадровой политики и обеспечения потребностей своей организации в персонале при минимальных затратах. Не менее важно знание политики государства в области занятости и трудовых отношений, чтобы учитывать их как факторы и требования внешней среды.
Рынок труда — сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Он неоднороден, существуют многочисленные федеральные рынки рабочих мест, профессий, а также региональные и местные рынки. Особенностью современного отечественного рынка труда является наличие многочисленных барьеров, ограничивающих свободное перемещение рабочей силы.
Рынок труда в отличие от прочих обладает спецификой как организационного, так и по специфике товара, что определяет необходимость особого подхода к его исследованию и прогнозированию. Выделяют следующие его особенности:
1. Рынок труда имеется не только во внешней среде предприятия (внешний рынок труда), но и внутри него (внутренний рынок труда).
2. Носитель рабочей силы — одновременно и объект, и субъект рынка труда, играющий активную роль в установлении условий продажи своего товара, называемого «рабочая сила».
3. С продажей своей рабочей силы ее носитель не утрачивает право на нее, а лишь продает право ее использования.
4. В процессе использования товар «рабочая сила» не уничтожается, а постоянно воспроизводится, причем его качества прирастают, а стоимость увеличивается.
5. На структуру спроса и предложения на рынке труда влияет большое количество факторов из других областей: законодательство и государственная политика в сфере занятости, технология, наука, цены на другие элементы производства и т. п.
Цена рабочей силы — это денежное выражение ее стоимости, отражающей дифференцированный по сегментационным признакам уровень необходимых затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса и предложения. Цена труда как экономическая категория дает возможность выразить в деньгах различные его количества; соизмерять количество труда, доставляемое работником, с оплатой. Единица измерения труда — обычно цена часа работы, определяемая на внутреннем рынке предприятия и принимающая форму часовой тарифной ставки.*
В отношении рынка труда справедливы рассуждения о поведении спроса и предложения в долгосрочном и краткосрочном периодах, об эластичности спроса и о других рыночных категориях. Однако сложность самого товара «рабочая сила», уникальность носителя этого товара и множество сторонних факторов, влияющих на поведение сторон на рынке (особенно в отечественной экономике), усложняет также поведение сторон, построение адекватных моделей, прогнозирование. Чего стоит одна только система учета незанятых в нашей статистике!
В идеале, цель государственной политики в области занятости — приближение к количественному и качественному равновесию спроса и предложения. По данным ВЦИОМ, в 1994 году в неформальном секторе вторичной занятостью (приработками) было охвачено 28% трудоспособного населения.
2. Активная политика в вопросах распределения труда: бюджетное финансирование ряда программ и
мероприятий в сфере занятости, стремление к полной занятости, смягчение последствий от сокращения рабочих мест и оказание помощи безработным; профессиональный консалтинг, переобучение, создание институтов помощи в трудоустройстве: агентств, бирж труда;
информирование населения о вакансиях и тенденциях на рынках труда.
3. Политика доходов: экономическая политика в области роста заработной платы, цен, увязки минимальной зарплаты и пенсий с прожиточным минимумом, индексация зарплаты и пенсий, тарифные системы, налогообложение фонда оплаты труда предприятия и доходов физических лиц, программы социальной защиты.
Задачами политики предприятия в области занятости является повышение качества трудовой жизни и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Реализация этой политики осуществляется на путях повышения уровня удовлетворенности трудом работников, уровня укомплектованности кадрами, средней зарплаты, качества трудовых ресурсов, степени социальной защиты, активной рекламой и т. п. Гарантии занятости персонала обеспечиваются в рамках коллективного договора. Само наличие коллективного договора и раздела о гарантиях занятости в нем является элементом реализации прогрессивной политики предприятия в области занятости. Отсутствие же такого документа говорит о социальной незрелости предприятия и его руководителей. На то же указывает наличие или отсутствие программ развития и социальной защиты персонала: наличие программ — показатель нацеленности предприятия на долгосрочный найм работников. Отсутствие же программ или их формальный характер указывает на непонимание руководством ведущей роли персонала, на пренебрежение преимуществами полного использования потенциала работников.
Потребность в персонале может быть удовлетворена как за счет внешнего, так и внутреннего рынков труда. В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартных методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человек может сознательно скрывать свои качества. Появление новичка «со стороны» обычно требует длительной взаимной адаптации его со средствами и условиям труда, с коллективом. Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег новичка, на технику. В то же время, свежий взгляд новичка на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей и переходу на новый этап развития. При этом не исключена вероятность губительного влияния личности нового работника на социально-психологический климат и работоспособность коллектива: конфликтная личность способна разрушить нормальный коллектив. Чтобы избежать подобных неприятностей, не следует экономить средства на выявление истинных профессиональных и личностных качеств новичка, целесообразно прибегнуть к услугам организаций, специализирующихся на подборе персонала, проанализировать и по возможности точно описать набор
желательных и нежелательных качеств претендента на вакансию, постараться получить информацию от его коллег по прежней работе.
Избежать эффекта «кот в мешке» позволяет более внимательное использование потенциала собственных работников, о качествах которых известно. Перемещение одного работника обычно вызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания к себе, заботы о развитии. Это — мощный стимул. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее начинать нужно именно с него. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников из числа собственных фирме следует обращаться к внешнему рынку труда. Еще один факт, который говорит в пользу внешнего рынка труда: без «вливания свежей крови» существует опасность того, что коллектив «законсервируется», потеряет способность к инновациям, к творчеству. Однако эффект «свежего взгляда» можно получить и за счет использования внутренней ротации персонала, перемещения по горизонтали, как это делается, например, на «Тоёте».
Если необходимо заполнить вакансию, используя внешний рынок труда, следует подобрать (самостоятельно или с помощью специализированной организации) кандидата из числа претендентов. Здесь реализуется подход «Человек для работы». Если есть намерение использовать внутренний рынок труда или нанять известного своими возможностями ключевого специалиста, следует занять позицию «Работа для человека» и стремиться к такой организации труда, при которой отдача и удовлетворенность трудом у работника будут максимальными.
<< | >>
Источник: Владимир Александрович Спивак. Организационное поведение и управление персоналом. 2000

Еще по теме Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест:

  1. Аттестация рабочих мест
  2. Учет загрузки рабочих мест
  3. Карты организации рабочих мест персонала склада
  4. СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ РАБОЧИХ МЕСТ И ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
  5. процесс смены рабочих мест
  6. 3. Организация рабочих мест и роль работников.
  7. Офшоринг как механизм создания ТНК рабочих мест в мире
  8. Динамика международной торговли и ее связь с динамикой создания рабочих мест
  9. От конструирования рабочих мест к конструированию организации
  10. Планирование рабочего времени на предприятии
  11. Рабочий формат для анализа безубыточности и целевого планирования прибыли